Контракты UA
портал для бизнеса

Как преодолеть последствия кризисной рулетки

07.12.2009 15:12

Алла Коняева о работодателях

В последнее время темой многих управленческих дискуссий является дистресс персонала как следствие продолжительной работы на пике возможностей. Переживание нескольких волн сокращения, порождало у «счастливчиков» длящуюся тревогу: «Удастся ли миновать худшего в следующий раз?»

Как следствие, у одних активировалась внутренняя установка на соперничество с уже уволенными, теми, кто может быть уволенным в будущем, с обстоятельствами и пр. Другие, осознав, что находятся в зоне внешней оценки, итогом которой может стать  постановка в очередь на выход из организации, начали опасаться несоответствия ожиданиям «оценщиков», испытывать нервозность от перспективы получить негативные отзывы о качестве выполняемой ими работы.

Эти сопутствующие активности отвлекают часть внимания от выполняемого задания, работники не могут сконцентрироваться, начинают испытывать чувство неловкости, задумываются о своих слабых чертах и допущенных ошибках. Образуется заколдованный круг, в котором доминируют эмоции дистресса и практически не включаются положительные «эмоции вызова» — эвстресса.

Законы стресса
В чем физиологический смысл стрессовых реакций? Это способ адаптации организма к неожиданности. При попадании в стрессовую ситуацию гипоталамус стимулирует гипофиз на выработку адренокортикотропного гормона. Он начинает вырабатываться сразу — в первые 10 секунд после начала стрессовой ситуации. А вот далее требуется от 15 минут до часа, чтобы запущенная биохимическая реакция была завершена, так как выплеснутый гормон запускает работу надпочечников, которые начинают вырабатывать глюкокортикоиды, которые играют важную роль в энергетическом метаболизме.

То есть, если запущена стрессовая реакция, требуется какое-то время на ее завершение. Накричав на нерадивого сотрудника, руководитель не может немедленно ждать положительных следствий, выраженных в повышении производительности. Сотрудник должен изжить/переработать стресс. И это знание необходимо учитывать любому, кто пользуется кнутами в качестве главного управленческого ресурса.

Далее глюкокортикоиды остаются в крови активными, приводя к постстрессовым реакциям, таким как потеря веса, изменение температуры, повышенная секреция желудочного сока и пр. Кроме того, при стрессе вырабатывается бета-эндорфин. Этим можно объяснить, почему стресс оказывается анальгетиком. Кроме того, эндорфины способствуют возникновению эйфории. Некоторые люди стремятся повторять ситуации, дающие чувство страха, только ради эйфории, наступающей после пережитого.

Управлять стрессом — своим и чужим
Палитра реагирования персоналом на стресс достаточно разнообразна и может стать ключом к пониманию и моделированию продуктивного управленческого поведения. В свою очередь, умение опознавать в собственном менеджерском арсенале стрессогенные стимулы – основа и условие адекватного понимания реакций своих подчиненных.

Первый шаг к формированию навыка со-чувствования с подчиненными в стрессе – это саморефлексия, тренинг собственной биологической обратной связи: «Сердце забилось, подступает тошнота — «Привет, признаки моей стрессовой реакции! Я вас опознал».

Опыт рефлексии своих ощущений — ключ к пониманию ощущений окружающих. Кстати, их тоже нужно обучить опознанию себя в стрессе. Управлять подразделением, которое умеет, например, переводить критические оценки руководителя в смысловой ряд: «Шеф не справился с огорчением от того, что я недостаточно энергично принялся за решение рабочей задачи. Сейчас в нем выплеснулись эмоции: лицо покраснело, гнев выражен в дрожании голоса, повышенных тонах. Я на это могу ответить страхом — учащенным сердцебиением и потерей фокуса внимания. А могу мобилизовать креативный поиск пускового механизма собственной активности. Как он меня учил включать активный поиск выходов из проблемной ситуации? Найти минимум три варианта решения?».

Кажется невероятным такой разворот событий? Да, если не пробовать научиться самому и обучить подчиненных. Копинг, как метод управления стрессовыми переживаниями, может фокусироваться на работе с проблемой, а может — на работе с эмоциями, ею порождаемыми.

Дробим неприятности
Повторный опыт столкновения сотрудников со стрессогенным стимулом приводит к снижению ответной реакции. Если в работе избежать повторов стрессовой ситуации невозможно, то можно оптимизировать управление ею, воспользовавшись советами психологов.
Так, Горовиц предлагает дробить стрессогенную информацию на серию микроинтервалов, соответствующих возможностям сотрудников их обработать, последовательно атакуя единицы, из которых ситуация состоит. Например, осознавая, что подчиненным предстоит пережить острую негативную оценку со стороны высшего руководителя, сделать ее дробно-дозированной.

Как? Включив креативную функцию на полную мощь, вполне можно увидеть, что выходы есть. Например, сделать так, чтобы «накачка» не длилась долго. Например, склонному к «самозаводу» боссу, который, начав с указания на сегодняшний проступок, привычно начинает втягивать в ситуацию все огрехи прошедшего пятилетия, поставить какие-то искусственные временные ограничители.  

Невозможно, скажете? А попробуйте поставить себе устранение «мнения о невозможности» как творческую задачу!

Руководителю в принципе полезно поставить себе за правило — никогда не соединять в управленческом взаимодействии несколько стресогенных стимулов. Например, собрание по поводу очередной сверхурочной работы не превращать еще и в «разбор полетов» за прошедший период.  А подчиненных научить не только ограничивать длительность стрессового стимула, исходящего от босса, но и извлекать из них внутриорганизационную пользу.

Алла Коняева, менеджер психологической службы «Анкор СВ», директор ДП «Анкор – Лизинг»