Продавец воздуха. Как торговать рекламными идеями

Почему вы променяли карьеру инженера на профессию маркетолога?

— Работая инженером, понял, что специалист из меня получился довольно-таки посредственный и надо срочно менять сферу деятельности. Хотелось чего-то нового, интересного. В то время, когда я стал маркетологом, в эту профессию шли в основном либо инженеры, либо переводчики. Освоить новый вид деятельности инженерам помогала системность мышления и навыки самостоятельной обработки новой информации. Переводчиков брали из-за знания языка, когда в Украине стали открываться представительства иностранных компаний.

Я, например, после окончания приборостроительного факультета КПИ устроился работать по специальности в Научный центр Киевского военного института управления и связи, где занимался регистрацией новых радиочастот для космических систем связи. Наш Научный центр сотрудничал с компанией Elsacom-Ukraine, которая являлась провайдером Globalstar — всемирной системы индивидуальной спутниковой связи. Однажды меня пригласили в Elsacom для оформления заявок на получение лицензий в Минсвязи. А когда проект успешно завершился, мне предложили продолжить работу в технической дирекции компании. Конечно, было бы логично продолжать работу в качестве инженера, но я решил податься в маркетинг и попросился на вакантную должность помощника коммерческого директора.

Что вас заставило сменить профессию?

— Хотелось попробовать себя в какой-то новой, интересной сфере. Признаюсь, в маркетинге я ничего не смыслил, да и в компании такой отдел только создавался. Так я стал помощником коммерческого директора. Чтобы заполнить пробел в знаниях, поступил в Чартерный институт маркетинга (эту программу представляет Международный институт бизнеса. — Авт.). Мне повезло с учителями — среди преподавателей было много практиков. К примеру, дипломный курс нам читал Рене Шлегель, который сейчас возглавляет представительство Bosсh в Украине.

Потихоньку работа подразделения наладилась. Проект Globalstar в Украине был запущен, но, к сожалению, он оказался неуспешным. Сама технология космической связи была очень сложной в эксплуатации и, соответственно, очень дорогой. Поэтому, когда стало ясно, что Globalstar тихо умирает, мы начали проект по запуску IP-телефонии, который имел коммерческий успех. Но окончания проекта я не дождался. Дослужившись в Elsacom до должности исполняющего обязанности коммерческого директора, решил уйти из компании.

Почему?

— В компании постоянно велись разговоры о том, как все хорошо и мы вот-вот «выстрелим». Но я отдавал себе отчет в том, что у этого бизнеса очень большие риски. Ко всему прочему, несмотря на достойную по тем временам зарплату, мне хотелось развиваться и зарабатывать гораздо больше. А для этого пришлось бы стать акционером проекта, что было совершенно невозможно. Поэтому я принялся искать другую работу. И сразу же столкнулся с проблемой: меня повсюду воспринимали только как проектного менеджера в области телекоммуникаций.

Совершенно справедливо, вам так не кажется?

— Может быть, но мне это не нравилось. Я инвестировал немало денег в диплом маркетолога и хотел работать в этой сфере. Я почти год устраивался в отдел маркетинга UMC. Поначалу вел переговоры с одним маркетинг-директором компании, который видел структуру подразделения просто: директор по маркетингу, за ним — маркетинг-менеджер, эту позицию я и планировал занять. Когда в UMC сменилось руководство, структура маркетингового подразделения была изменена полностью: она стала более разветвленной. За маркетинг-директором сразу шли менеджеры отделов, отвечавшие за определенный участок работы: коммуникации, исследования и т. д. Как я ни старался, но так и не увидел того звена, которым должен был стать в этой цепочке. Ведь я не мог похвастаться своими наработками в какой-либо узкой специализации.

Почему же не захотели стать профи в какой-то одной сфере? Это же несложно было в вашем возрасте.

— Нет, это было бы несложно. Но мне не хотелось быть узкопрофильным специалистом, поэтому смысла в дальнейших переговорах не было.

Реклама-мама

Когда уходили в рекламу, не было ощущения, что переходите из полупроизводственной сферы непонятно куда?

— Отнюдь, все было даже очень понятно. Мне удалось устроиться в РА Adell Saatchi & Saatchi на позицию, которая не зря считалась одной из самых интересных в агентстве, — руководитель отдела развития бизнеса и стратегического планирования. Тут и пригодилось то, что я разбирался понемногу во всем: от системы продаж до коммуникаций.

Что входило в ваши обязанности?

— По большому счету я отвечал за то, чтобы привести нового клиента. Мне нравилось работать с представителями нескольких индустрий одновременно. Иногда за очень короткий промежуток времени приходилось стать, пусть и в кавычках, но экспертом в той сфере, где работает клиент. Случалось, приходил в компанию клиента и понимал, что знаю его бизнес лучше менеджера среднего звена, проработавшего там несколько лет. После того как выписывалась стратегия рекламной кампании, я передавал все наработки в креативный отдел, продолжая общение уже с его сотрудниками. Ведь в итоге я нес ответственность за конечный результат.

Как у вас складывались отношения с сотрудниками креативного отдела, вы же пришли из совершенно другой сферы?

— Нормально. Считаю, что должный уровень уважения либо формируется у сотрудников с самого начала, либо не формируется вовсе. Самое главное — научиться аргументировать свою позицию, не убивать огульно чужие идеи. Если и делать это, то максимально корректно. Креатив — чрезвычайно тонкая сфера, сплошной субъективизм. Главная проблема здесь заключается в отсутствии каких-либо методик оценки деятельности сотрудников.

Что еще, помимо доверительных отношений в коллективе, важно в вашей работе?

— Не менее важны доверительные отношения с клиентами. Самые удачные проекты получаются, когда клиент видит в агентстве партнера. Отбить желание у работников агентства творить и вообще что-то делать можно буквально за пять секунд. Иногда наблюдал, как заказчики вдруг меняются в лице, начинают давить, произнося избитую фразу: «Мы вам платим». Но ведь это не имеет никакого отношения к конечному результату. Важно, насколько клиент готов с сотрудниками агентства работать, прощать им ошибки. Если все это сопровождается еще и грамотным маркетингом, получаются просто великолепные проекты.

Где вы учились управлять?

— Я научился этому, когда занимался стратегическим планированием в Adell Saatchi & Saatchi. Вообще рекламное агентство — идеальный плацдарм для тренинга по управлению, в частности по управлению творческим коллективом. Здесь важна четкая система мотивации и наказания. Управлять творческими людьми по принципу кнута и пряника можно только в том случае, когда их зарплата не позволяет удовлетворить элементарные потребности, к примеру, в еде и одежде. В нашем случае этот принцип не работает.

Как не работает?

— У сотрудников агентства сильно развито чувство внутренней свободы. Вот недавно несколько человек собрались и уехали в Лондон. Причем иногда они умудряются там зависнуть и на полгода. Как — не представляю. Так что в управлении этим коллективом не работают какие-либо рамки, правила. Все, что я могу сделать как руководитель, — зажечь идеей, в которую сотрудники поверят.

С точки зрения руководителя завода все это выглядит как управление какими-то зажравшимися бездельниками...

— Они не зажравшиеся бездельники. Более того, сотрудники агентства достаточно эффективны в своей работе. Что зарплата не мотиватор, уже давно стало общепризнанным фактом. Ровно через три месяца после очередного повышения заработной платы любой нормальный сотрудник воспринимает это как должное. Заслуживает он ее или нет, порой еще очень большой вопрос. Но сотрудник уверен: вот я сейчас столько стою, а еще через три месяца хочу стоить на столько-то больше. В итоге получается бесконечный процесс повышения оплаты труда, который нельзя остановить. Одна надежда на создание творческой атмосферы, поэтому к наказаниям приходится прибегать крайне редко.

Я вообще не повышаю голос и никому не позволяю этого делать. Все мы имеем право на ошибку, все мы тяжело работаем, и вообще реклама — тяжелая индустрия. Я сказал бы, что это индустрия с раздутыми щеками: она кажется большой, но внутри — не о чем говорить. Единственное, что здесь продается,— это идеи. Несмотря на предоставленную сотрудникам свободу, серьезных проблем с нарушением трудовой дисциплины нет. Все они работают много, когда есть потребность, — гораздо больше отведенных на это восьми часов, причем подавляющее большинство не надо заставлять или уговаривать. Но, чтобы работать с такой самоотдачей, сотрудники должны понимать, зачем они работают, что их работа принесет им, а что — компании.

Вы умеете формировать эти цели?

— Не буду врать, это у меня получается плохо. Гораздо лучше мне удается формировать внутреннюю корпоративную культуру, если не мешают обстоятельства, конечно.

Я стал директором Adell Saatchi & Saatchi в 2004 году, в кризисный для компании период. Предприятие несло убытки, а коллектив был полностью деморализован. В конце концов нам удалось справиться с кризисом. Мы покрыли все убытки. Казалось бы, после всех этих событий самое время сформировать новые цели и стратегии их достижения. Но уже в начале 2005 года я понял, что марку Saatchi у нас заберут. Случится это через месяц или полгода — значения не имело, поэтому и не было смысла накачивать нематериальными активами эту марку. В итоге так и случилось — наши акционеры подписали контракт о создании совместного предприятия с одним из основных конкурентов. В результате мы лишились около 40% бизнеса, потому что, выпав из обоймы сетевого агентства, потеряли всех сетевых клиентов и некоторых сотрудников.

Во время очередного кризиса, согласовав все вопросы с акционерами, я объявил сотрудникам: «До конца года мы берем все обязательства по выплате зарплаты, независимо от того, будет работа или нет. Хотите, оставайтесь. В 2006 году будем работать на новый бизнес, который может получиться, может не получиться». Ушло всего 10 сотрудников.

Почему вы сами не ушли в этот момент?

— Даже не знаю. Можно было красиво уйти, когда мы были одним из лучших агентств на рынке. Но уходить во время кризиса было как-то нехорошо. Чувствовал моральную ответственность за бизнес, за сотрудников. Хотя вообще не понимаю, почему две трети из них остались. Нервотрепка была еще та. Из сетевого агентства мы превратились в локальное. А у нас все бизнес-процессы остались от большого сетевого, дорогого и статусного агентства. Чтобы запустить на базе всего этого локальную компанию, надо полностью менять идеологию, корпоративную культуру, частично — штат сотрудников.

В компании остались либо ленивые, либо те, кто верил в успех?

— Не думаю, что остались ленивые. Ведь ленивые сотрудники обычно самые трусливые. Остались те, кто верил в успех. Мы с первого дня вступили в переговоры с глобальной рекламной сетью Young & Rubicam о представлении их интересов в Украине. Но в 2006 году мы работали исключительно как локальное агентство.

Перебиваясь мелкими заказами?

— Нет, потеряв марку Saatchi, мы сохранили около 60% локального бизнеса. Первое время с трудом сводили концы с концами. Но мы все старались вывести компанию из кризиса и не подвести акционеров, которые с пониманием отнеслись к нашим трудностям. Поэтому старался сделать все, чтобы компания стала самоокупаемой. Все это время мы проводили переговоры и в результате с начала этого года представляем Y&R в Украине. Осталось решить некоторые организационно-финансовые задачи, и к началу следующего года мы станем полноценной частью этой сети.

И пусть мы до сих пор не прописали никаких ценностей компании, но я уверен, что они существуют, потому что иначе компанию Adell не удалось бы сохранить. Возможно, для новых сотрудников стоит сформулировать и выписать эти ценности.

Как же вы объясняете сотрудникам несформулированные ценности?

— Исходя из финансовых результатов компании, раз в квартал оповещаю сотрудников о положении дел. При каждом удобном случае не забываю упомянуть, что мы креативное агентство и ничто нас так не продвигает, как блестящие креативные идеи. Я могу заниматься пиаром сколько угодно, но если агентство сделает один блестящий проект, к примеру, такой как реклама ТМ life:), то это повысит рейтинги агентства в несколько раз. Ведь подобный проект интересен всем, все хотят знать, кто и когда его сделал.

В ожидании чуда

Как вы определяете сроки, за которые должна быть выполнена та или иная творческая работа?

— У нас в агентстве существует система трафик-менеджмент. Есть специально обученный сотрудник, к которому поступают все заказы от клиентов, и он передает их в творческий отдел. Он же контролирует сроки выполнения заказов. Хотя в основном эти сроки диктует клиент. Я, конечно, понимаю, что время — один из самых дефицитных ресурсов клиента. Более того, я готов подстраиваться под его запросы и порой делать невозможное. Но, к сожалению, большинство клиентов это стремление не очень-то ценят. Через два дня после выполнения заказа они говорят: «На прошлой неделе вы выполнили эту работу за полдня, почему сейчас не можете?»

Что скажете сотруднику, когда вокруг сплошные проблемы и дедлайн уже наступил, а он приходит в час дня на работу?

— За разовое опоздание никого наказывать не буду. Я все понимаю, всякое бывает, вот только системно опаздывать нельзя. Формально у нас рабочий день начинается в 9.30. Если в 9.45 кого-то из сотрудников нет на месте, я начинаю нервничать. Все сотрудники это знают. Знают также и то, что я прихожу на работу одним из первых и ухожу одним из последних. В коллективе из 50 человек не спрячешься, все на виду: либо играешь по правилам, либо тебе здесь нечего делать. У нас есть передовики производства, которые в ответственный момент перерабатывают невероятное количество часов. Но даже им я делаю замечания. По-другому нельзя.

Один сотрудник-передовик пашет за четверых, в то время как другой работает в полсилы?

— Производительность интеллектуального труда очень трудно измерить. Значительную роль здесь играет человеческий фактор. Представьте себе, что по дороге на работу сотрудника облила грязью машина, в результате у него весь день насмарку. Зато у другого сослуживца сегодня чудное рабочее настроение, а значит, производительность труда выросла в несколько раз. Моя задача как менеджера создать такую атмосферу внутри агентства, которая, по крайней мере, не будет мешать этой самой производительности.

Что делаете, если нерабочее настроение у некоторых сотрудников затягивается?

— Здесь разные подходы могут быть. В любом случае, вспоминаю, как сотрудник работал год назад, анализирую, что могло бы повлиять на затянувшийся простой. Возможно, дело в возрастных ломках. Хотя чаще всего здесь другая проблема: в нашем бизнесе можно очень быстро вырасти и упереться в потолок. Некоторые умудряются в рекордно короткие сроки научиться зарабатывать много денег, управлять миллионным проектом, сделать так, чтобы его рекламу увидела вся страна. Но от этого стремительного роста сотрудники очень быстро перегорают. Им кажется, что карьера должна развиваться в том же темпе.

А дальше некуда?

— Всегда есть куда. Надо либо все кардинально менять и начинать сначала, либо переходить на сторону клиента. Но те, кто переходят, понимают, что там такого роста уже не будет.

Часто случается, что ваши сотрудники переходят к клиенту?

— Да, и это нормальная практика. Ведь изначально устроиться в компанию клиента тяжело; как правило, там существует сложная система отбора персонала. Поэтому начинающие маркетологи приходят в агентство, за несколько лет они набираются знаний и опыта, а потом перед ними открываются двери компаний-клиентов. Иногда приезжают к нам западные эккаунт-менеджеры — люди в возрасте 35-40 лет. У нас же это вчерашние выпускницы вузов, которые за два-три года, в зависимости от таланта, делают то, на что у западных специалистов уходит более 10 лет.

А свой потолок вы видите?

— Я никогда особо не стремился вверх. Вот сейчас руковожу группой компаний: рекламным агентством Adell Young & Rubicam и Video International Kiev. О последней компании пока не могу сказать, что предпринял какие-то глобальные действия. Сейчас это сосуд, который нельзя расплескать, ведь он пока наполовину пуст, но то, что там есть, представляет немалую ценность. Проект надо очень корректно двигать. Вот пока совмещаю две эти позиции, двигаюсь вперед, к новым свершениям. Работы много, но все это очень интересно.

Плох тот директор, который не мечтает быть собственником, не так ли?

— Может быть. Возможность стать собственником я упустил. Да и в рамках существующей структуры это пока невозможно. Чтобы стать акционером, нужно уходить из агентства и открывать свое дело. Или устроиться в крупную украинскую компанию и за свою работу получать не только заработную плату, но и несколько процентов от бизнеса. Теоретически и первое, и второе возможно. Но для того чтобы воплотить подобное в реальность, надо решиться. Нет, я не боюсь. Но пока мне нравится то, что я делаю. Недавно акционеры предложили мне руководить группой и развивать бизнес в СНГ. В целом мое кредо: делай хорошо то, что должен, и успех обязательно придет. Если же это долго не происходит – значит, пора решаться на радикальные перемены.

---

Персона

Семья: женат.

Чем гордится: детьми.

Последняя прочитанная

книга: «Гарри Поттер и принц-полукровка» (на ночь младшему сыну).

Жизненное кредо: никогда не сдаваться.

Компания

Компания Adell основана в 1998 году.

Количество сотрудников: 45.

Динамика годового оборота за последние три года:

2004 г. —+50% ; 2005 г. — +50%; 2006 г. — 0%.

Карьера

Александр Комаров родился в 1972 году в Киеве

1994 г. — инженер Научного центра Киевского военного института управления и связи

1995 г. — окончил факультет приборостроения Киевского политехнического института, специальность — инженер

1997 г. — специалист по маркетингу Globalstar, JV Elsacom-Ukraine

1998 г. — старший специалист по маркетингу Globalstar, JV Elsacom-Ukraine

1999 г. — региональный менеджер по маркетингу и продажам Globalstar, JV Elsacom-Ukraine

2001 г. — окончил Чартерный институт маркетинга (Лондон, Великобритания). Диплом факультета последипломного образования в области маркетинга

2002 г. — руководитель отдела стратегического планирования и развития бизнеса агентства Adell Saatchi & Saatchi

2004 г. — генеральный директор агентства Adell Saatchi & Saatchi

2006 г. — окончил Стокгольмскую школу экономики, MBA

С марта 2006 г. и по настоящее время — гендиректор РА Adell Young & Rubicam

2007 г. — генеральный директор Video International Kiev