Как Nemiroff обеспечил запас прочности минимум на пять лет вперед

В 2008 году Nemiroff Холдинг сохранил прежний уровень продаж, а в I полугодии 2009-го увеличил их на 9,2%. Компания была готова к кризису?

— Еще в начале 2006 года совет директоров компании Nemiroff разработал стратегическую программу развития и начал процесс реструктуризации всего бизнеса. Положительная динамика, наблюдаемая нами сегодня, и рост оборота доказывают правильность такого решения. Хотя более важным является укрепление бренда Nemiroff.

Построение бренда важнее увеличения оборота?

— У Nemiroff есть главная цель, которой подчинены все другие: быть водочным брендом № 1 в мире. Это фундаментальная задача, структурирующая всю деятельность компании. При этом не всегда увеличение оборота означает рост дохода.

Что заставило реструктуризировать компанию?

 
— В 2001–2005 годах бизнес рос слишком быстро, времени на построение бизнес-процессов банально не хватало. В то время структура компании Nemiroff состояла из юридических лиц, разделенных по специализации, но не была объединена в одну управляемую систему. Подразделение Nemiroff-медиа занималось маркетингом, завод производил продукцию, филиальные структуры и московский торговый дом ее продавали. Все это превращало компанию в огромную неструктурированную махину, плохо поддающуюся управлению. Разные дочерние структуры даже работали в разных бухгалтерских программах, то есть мы не могли пройти единый аудит или подготовить консолидированную отчетность. Мы даже не могли проанализировать ликвидность отдельных продуктов — не хватало объективной аналитики.
Постепенно компания замедлила развитие на родном украинском рынке, особенно в период изменения конкурентной среды. К концу 2005 года акционерам стало очевидно, что существующая модель бизнеса в долгосрочной перспективе нежизнеспособна. Было много попыток изменить торговую структуру, портфель, стратегию продвижения, но переломить тенденцию не получалось. Кроме того, внешние рынки работали в режиме отгрузок, а функции продвижения бренда были возложены на дистрибьюторов. А это не та дорога, которая приводит к созданию сильного бренда. Благодаря тому что в России в 2004–2005 годах была выстроена система дистрибьюции и открыты торговые дома, это позволило нам увеличить продажи на 400–500% в год, в результате чего мы и стали брендом № 1 по темпам развития в мире.

Почему решили превратить Nemiroff именно в холдинг с матричной структурой?

— Поскольку перед нами стояла задача улучшить уже существующую организационную структуру, то матричная структура холдинга была самой реализуемой в данной ситуации. Более того, это могло обеспечить хороший задел для дальнейшего развития. И только сейчас, спустя почти четыре года, я могу заявить: мы прошли этап глобальной реструктуризации на всех уровнях холдинга. Несмотря на нынешние сложные для бизнеса времена, мы вдохнули в компанию мощный заряд энергии к развитию минимум лет на пять.

Сложности были?

— Проводить реструктуризацию пришлось на ходу, не останавливая бизнес. Это все равно что перебрать механические часы, не останавливая их, или заправить на ходу гоночный болид.

Задачу решали сами?

 
— На глобальном уровне решения принимает совет директоров, на операционном — принятие ключевых решений осталось за мной. Но над задачами работала команда перемен, которая сформировалась к 2007 году и активно меняла и себя, и компанию.

Каково это — управлять огромной компанией «в эпоху перемен»?

— Сложно. С 2006 года и по сегодняшний день я совмещаю две должности: председателя совета директоров на стратегическом уровне и президента управляющей компании на операционном. Уверен, именно благодаря этому компания сохранила управляемость, а реструктуризация успешно завершилась менее чем за четыре года. Но совмещать две высших должности в период перемен непростая задача. Сегодня мы уже готовы к тому, что на позицию президента управляющей компании будет приглашен наемный менеджер.

Можете ли назвать свой стиль управления демократичным?

 
— Он скорее демократично-авторитарный. Я в демократическом стиле формулирую задачи, но авторитарно спрашиваю об их выполнении. Я считаю так: перед сотрудником нужно ставить задачу, а как ее достичь — это область его профессионализма. Если руководитель считает иначе — значит, ему нужно не приглашать специалистов, а нанять десяток секретарей и диктовать им решения всех проблем. Мой стиль управления позволил мне сформировать команду, умеющую принимать самостоятельные решения и добиваться поставленных целей, не бояться делать ошибки и отвечать за результат. И это важно, так как еще пять лет назад в условиях быстрорастущего рынка ошибки менеджеров нивелировались этим ростом. Сегодня такие же ошибки способны привести к краху бизнеса.

Какие изменения бизнес-процессов были кардинальными?

— Компания была преобразована в холдинг, в который вошли все бизнес-единицы. Весной 2006-го была создана управляющая компания, основной функцией которой является управление всем операционным бизнесом. Уровни управления были разделены на стратегический и операционный. Сегодня совет директоров формирует глобальную стратегию, а управляющая компания ее реализовывает. Изменить или создать заново пришлось все бизнес-процессы: формирование бюджета, реализацию стратегии, контроль выполнения, взаимодействие бизнес-единиц между собой и с управляющей компанией и т. д.

Как сотрудники компании восприняли новые правила игры? Многим пришлось искать замену?

— Всегда находятся противники перемен. Это касалось и обычных сотрудников, и менеджеров среднего звена, и региональных топ-менеджеров. Работая по пять-восемь лет в компании, люди создают вокруг себя своеобразную зону комфорта и, естественно, пытаются грамотно объяснять, почему менять ничего нельзя. С теми, кто не смог перестроиться, пришлось расстаться, но для людей, готовых реализовывать свой потенциал, развивать компанию и развиваться вместе с ней, были созданы все условия.

В чем заключались «новые принципы»?

— Мы меняли не только структуру компании, но и систему управления, взяв за основу гарвардскую модель Balanced Score Card — «Систему сбалансированных показателей». По рейтингу журналa Fortune, 402 из 500 самых преуспевающих компаний мира используют именно эту модель. Мы сделали акцент на корпоративную культуру, создали миссию и ценности, заново очертили должностные обязанности, зону ответственности и полномочий. Мы выбрали и внедрили систему грейдов — четкую градацию компетенций сотрудников и их оклада в соответствии с методикой Hey Group. Эта система на каждом уровне четко диктует обязанности и полномочия сотрудника, тем самым позволяя выстроить правильную мотивацию: дать понимание возможностей для карьерного и профессионального роста. Завершили формирование новых принципов работы внедрением систем мотивации труда KPI (Key Performance Indicators), которые позволяют максимально точно оценить эффективность работы каждого сотрудника.

А как изменилась внешняя политика компании, ее поведение на рынке?

— Еще в 2006-м проанализировали ликвидность всех продуктов и за месяц избавились от малоперспективных. Тогда же приобрели представительство в Польше. В 2007 году реорганизовали систему сбыта в Украине: разработали новую коммерческую политику и систему мотивации для дистрибьюторов. В 2008-м запустили производство в России на базе мощностей Ярославского ЛВЗ. Создали новое структурное подразделение для продвижения бренда на западных рынках — Nemiroff International. Сегодня начинаем производство в Беларуси.

Сколько стоила реструктуризация? Как долго будет окупаться?

— Реструктуризация окупилась еще в 2006 году — уже тогда мы почувствовали положительный тренд. Сегодня констатируем значительное увеличение доходов. Только благодаря оптимизации всех бизнес-процессов — логистики, управления товарным запасом, начиная с планирования закупок комплектующих и запасов в розничной точке — на всех рынках удалось высвободить порядка $30 млн общего объема годового оборота. До реструктуризации и оптимизации бизнес-процессов только большой запас на всех рынках мог гарантировать бесперебойность поставок.

В 2006–2007 годах, в период кредитного бума, Nemiroff Холдинг кредитов не брал. Это часть стратегии?

— Благодаря оптимизации процессов мы находили ресурсы внутри компании, а это сделало кредиты малопривлекательными. Почему многие крупные компании брали кредиты? Просто для высвобождения средств внутри нужно было перестроить весь бизнес, а это не каждый способен или хочет сделать.

В 2007 году вы заявляли о возможности приобретения бренда шотландского или ирландского виски, французского коньяка или вина. Кризис отодвинул или приблизил это время?

— При обсуждении дальнейшего пути развития компании мы говорим о возможном объединении с другими компаниями, о расширении нашего портфеля за счет новых категорий (виски, вино и т. д.). Но такие планы должны соответствовать стратегии развития компании, ведь они также несут определенные риски. Пока у нас такой стратегии нет.

Несколько лет назад вы приобрели дистрибьютора в Польше. Присматриваетесь к дистрибьюторам в ЕС, США, Китае?

— Приобретение дистрибьюторов не цель. Польша — уникальный опыт. Это рынок № 4 в мире, очень структурированный. С дистрибьютором, до его приобретения, мы работали четыре года, хорошо изучили его бизнес, рыночную среду. И, к сожалению, не видели возможности для своего развития при существующей модели взаимодействия. Покупка все изменила. Сегодня Nemiroff стоит в одном ряду с лидерами рынка. (По данным AC Nielsen, доля рынка бренда преодолела планку в 1%. — Прим. ред.) Динамика роста очень хорошая. Да, нам пришлось хорошо поработать, в том числе реструктуризировать отдел продаж, логистику, изменить коммерческие условия работы сотрудников. Но только за I полугодие после оптимизации существовавшего бизнеса наши продажи выросли в несколько раз.

Год назад в составе Nemiroff Холдинг появилось новое структурное подразделение — Nemiroff International, основной задачей которого является развитие бренда в странах Европы, Северной и Южной Америки, а также Азиатско-Тихоокеанского региона. Какова динамика продаж на этих рынках?

— Создание Nemiroff Холдинг — это фундаментальное решение, позволяющее внедрять адаптивную политику и стратегию продвижения на каждом рынке. К примеру, по стратегии на рынке Германии у нас работает эксперт, отлично знающий местный рынок, ментальность потребителя и систему дистрибьюции — соответственно он может эффективно управлять продажами. Из Украины осуществлять такое управление очень сложно — удаленно контролировать операционную деятельность не получается. Сегодня, спустя год после запуска проекта, мы понимаем, как вести себя на каждом рынке. Пока положительные сдвиги заметны, наверное, лишь сотрудникам компании. Уверен, уже начиная со следующего года рынок сможет оценить работу Nemiroff International по бизнес-показателям.