Рекламная раскадровка. Как вывести предприятие из кризиса

Менеджеры агентства «Реклама» (компания реальная, название вымышленное) стали разбегаться, уводя за собой постоянных клиентов. В итоге некогда преуспевающее предприятие оказалось на грани банкротства. Контракты предложили управленцам украинских компаний найти способ вывести агентство из кризиса. Полученные варианты решений этой бизнес-задачи проанализировала ее разработчик, консультант по маркетингу Наталья Гончаренко.

Условия задачи. Компания «Реклама» производит полиграфические материалы, сувениры и рекламные конструкции. Фирма состоит из производственного отдела, отдела продаж и администрации. Директор, он же собственник, Петр Огоньков* поначалу был доволен тем, как развивался его бизнес. Обороты компании и объемы работ уверенно шли в гору. Примерно половина заказов поступала от постоянных клиентов.

Совмещая функции исполнительного и коммерческого директора, Петр Огоньков организовал свой бизнес довольно просто. Менеджеры отдела продаж должны искать клиентов и сопровождать процесс выполнения их заказов. Если директор считает, что менеджер приносит мало заказов, то такого специалиста через 2-3 месяца увольняют. Чаще всего избавлялись от новых сотрудников, так как менеджеры, работающие в компании давно, вели постоянных клиентов, которые более-менее регулярно обеспечивали их работой. Попытки принимать на работу только кандидатов, имеющих собственную базу клиентов, не принесли желаемого результата.

Со временем все чаще стали возникать такие проблемы:

· времени на решение всех текущих задач Огонькову катастрофически не хватало;

· несколько менеджеров, давно работавших в компании, перешли к конкурентам. Как правило, вслед за ними уходило до 70% их клиентов, так как заказчики эмоционально более привязаны к менеджеру, чем к компании;

· находить новых менеджеров по продажам становилось все труднее;

· работа менеджеров по продажам была пущена на самотек — они работали так, как сами считали нужным и правильным. Поэтому опытные менеджеры зациклились на старых клиентах, и у них не было стимулов для поиска новых.

В результате работу агентства стало трудно прогнозировать: количество заказов снижалось или, наоборот, могло резко возрасти, что приводило к перегрузкам и авралам.

Петр Огоньков принял решение нанять коммерческого директора, подчинив ему отдел продаж, а также отдел разработок и дизайна, ранее находившийся в ведении директора по производству. Так в компании появился Игорь Строев. Перед ним были поставлены следующие задачи:

· выполнение плана продаж;

· реорганизация работы коммерческой службы;

· разработка целевых показателей деятельности для отдела продаж в целом и каждого менеджера в отдельности.

Какие действия и в какой последовательности нужно предпринять коммерческому директору, чтобы выполнить поставленные задачи?

*Все имена и фамилии вымышлены, поэтому любые совпадения с реально существующими людьми случайны

Алексей КОТЕНКО, исполнительный директор группы компаний «Планета Оболонь» и редактор портала Domik.net

— Очевидно, учредитель опасается делегировать свои полномочия, у него отсутствуют краткосрочная и долгосрочная программы развития предприятия. Думаю, это происходит из-за того, что он сконцентрировался на процессе производства товара или услуги вместо обретения «видения», понимания миссии и целей. На первых порах удается не замечать проблем благодаря энтузиазму учредителя-директора, у которого из-за загруженности текущей работой не хватает времени на разработку стратегии.

Поэтому в первую очередь необходимо основное внимание уделить не процессу, а цели. Для этого надо определить миссию компании, ее краткосрочные и долгосрочные цели. Затем в соответствии с заявленными целями, действительностью и потенциальными возможностями определить имеющиеся и потенциальные конкурентные преимущества предлагаемой услуги. Причем преимущества именно предприятия, а не конкретных продавцов. И наконец необходимо определить кандидатуры (из имеющихся в штате или привлеченных со стороны сотрудников) на должности руководителей отдела продаж и производственного отдела (или помощников, на которых можно было бы опереться). Желательно, чтобы руководитель отдела продаж обладал знаниями в сфере маркетинга.

После того как цели поставлены, определены конкурентные преимущества и выбраны исполнители, можно переходить к построению новой системы продаж. Для этого необходимо разработать систему поиска клиентов (PR, реклама, бонусы за рекомендации), их учета (система контроля работы с клиентами СРМ) и поощрений (скидки, подарки, поздравления). Важно, чтобы поощрения были направлены в конечном счете на достижение кратко- и долгосрочных целей компании.

Чтобы решить кадровый вопрос, имеет смысл перестроить работу отдела продаж таким образом, чтобы старшие коллеги помогали новичкам без опыта работы делать карьеру. Конечно, для этого придется организовать процесс обучения новых кадров. Параллельно стоит ввести систему показателей эффективности работы отдела продаж, соответственно систему отчетности менеджеров и планирования. В свою очередь в оплате труда менеджеров должны учитываться стаж работы, выполнение планов, ведение отчетности, качество исполнения обязанностей, количество привлеченных клиентов, участие в обучении персонала. Система оплаты должна предусматривать некую ставку (возможно только для продавцов высшего звена), которая росла бы в зависимости от стажа сотрудника. Это поможет сформировать костяк коллектива. Очень важно при этом, чтобы личные цели сотрудника и компании совпадали.

— Алексей точно оценил ситуацию в компании «Реклама»: по сути, предприятие жило сегодняшним днем. Очень важно замечание о необходимости смещения фокуса внимания с менеджеров на предприятие. Однако, определившись с позиционированием предприятия и целями, я бы занялась созданием системы продаж и коммуникаций. И только потом сосредоточилась на выборе персонала, тем более на ключевых позициях. Ведь именно от выбранной схемы работы зависит, какие умения и навыки потребуются от персонала, а также какие показатели работы менеджера будут измеряться и оцениваться.

В общем, система оплаты менеджеров должна быть одинаковой для всех. Во всяком случае, в данной ситуации, поскольку предлагаемые услуги не такие сложные, чтобы создавать иерархию в отделе продаж: ассистент, менеджер, старший менеджер и т. д. Эффективнее схема, позволяющая новичкам без особых усилий входить в курс дела.

Роман ОНОФРИЙЧУК, менеджер отдела дилеров и франчайзеров программы автозапчастей корпорации «АИС»

— В данной ситуации мне видится два варианта развития событий. Если новый руководитель — профессионал, который пришел из аналогичного бизнеса, с хорошей репутацией, опытом и командой, — все просто. Игорь Строев увольняет слабых сотрудников, ставит своих людей, применяет проверенные схемы мотивации и при помощи наработанных связей привлекает новых клиентов, увеличивая продажи.

И второй вариант: новый руководитель имеет опыт в сфере продаж, но не в рекламном бизнесе. Он занимал руководящие должности, но не такого высокого уровня; разрабатывал схемы мотивации сотрудников, но только в теории. В таком случае коммерческий директор будет решать все поставленные задачи вместе со своими подчиненными.

Первым шагом должен стать анализ достижений и ошибок. Безусловно, компания имела потенциал для развития: рост объемов, постоянные заказчики, простая и понятная цепочка работы с клиентом. Но при этом был упущен один важный элемент управления — мотивация персонала. Это и стало причиной ухода менеджеров и затруднило набор новых квалифицированных сотрудников. Коммерческий директор должен в первую очередь заняться разработкой системы мотивации для персонала отдела продаж. Во-первых, она должна быть прозрачной, чтобы каждый сотрудник понимал, за что он будет премирован или наказан. Во-вторых, не должно быть верхней границы в оплате труда. Это будет стимулировать менеджеров. В-третьих, зарплата должна зависеть не только от стоимости заказов, но и от объема или сложности работ, а также от количества привлеченных клиентов (для стимулирования опытных менеджеров, желающих работать только со старыми заказчиками).

Чтобы привлечь новых клиентов и поднять продажи, необходимо обязательно внедрять новые виды услуг и устраивать промоакции. Интересным представляется запуск «продукта-звезды», цель которого обратить на себя внимание потенциальных заказчиков.

Задача реорганизации работы коммерческой службы решается путем внедрения стандартов обслуживания. Нужно поставить старых сотрудников во главе отдельных направлений, чтобы новый руководитель был уверен в том, что за каждый участок работы отвечает профессионал, способный не только нести ответственность за порученное дело, но и обучать начинающих менеджеров.

Разработка целевых показателей будет тесно связана с системой мотивации и планом продаж. В данной ситуации было бы целесообразнее делегировать часть полномочий по разработке целевых показателей начальникам новообразованных отделов и применять систему сбора информации «снизу вверх».

— Меры, предложенные Романом, вполне реальны. В первом случае, по сути, ничего не изменится — Строев, как пришел со своими людьми, так и уйдет. Заниматься будет, конечно, новыми заказами. Во втором случае велика вероятность манипуляций со стороны подчиненных и «метаний» Строева, что приведет к появлению стопки бесполезных формуляров с инструкциями.

Согласна с Романом в том, что нужно начинать с анализа, стоит пересмотреть показатели работы менеджеров, заняться созданием системы мотивации и внедрением стандартов обслуживания клиентов. Но какой смысл решать эти задачи до определения того, как позиционирует себя предприятие, что продает, кому и как. Кроме того, подобные компании практически не используют в своих коммуникациях промоакции, а делать «продукт-звезду» или нет — вопрос стратегии развития компании Огонькова, которой нет. Ведь для этого придется как минимум приобрести новое оборудование.

Олег КУРЧЕНКО, директор компании «Хэлс Промоушн Лтд.»

— Думаю, нужно уточнить функциональные обязанности самого коммерческого директора. Переподчинение ему отдела разработок и дизайна выглядит сомнительным. Хотя такое решение и продиктовано благими намерениями (лучше выполнять пожелания клиентов и укоротить цепочку передачи информации в рамках одного отдела), считаю это нецелесообразным. Дело в том, что поскольку коммерческий директор как кризис-менеджер должен концентрироваться на поставленных перед ним задачах, ни одна из которых не касается разработки и дизайна. Кроме того, улучшить обслуживание клиентов этим подразделением можно и при старом формате подчинения за счет четко выписанных процедур обработки заказа. Кстати, технический контроль исполнителей над креативщиками никогда не повредит. То есть в старой схеме были свои плюсы, а о недостатках в работе этого направления речи не шло. Данному подразделению лучше дать задание быстро и качественно вывести на рынок новые продукты (сувениры и рекламные конструкции), которые послужат отличным поводом для визита к потенциальным клиентам.

Практические шаги по устранению кризиса должны начинаться с детального анализа текущей ситуации и деятельности менеджеров по продажам. Для этого необходимо собрать информацию об их стаже и предыдущем опыте работы, данные по выполнению плана, оценить методы планирования и отчетности, подготовить сведения о клиентах и объемах продаж в абсолютных цифрах, проанализировать размеры вознаграждения. Затем, убедительно заверив персонал в позитивном настрое директора и хороших перспективах компании, выяснить у каждого менеджера его оценку положения дел. Имеет смысл учесть их замечания и предложения по оптимизации работы, обозначить перспективы выполнения планов и предполагаемые шаги по увеличению персональных продаж. Обязательно нужно встретиться со всеми нынешними и бывшими клиентами, чтобы выяснить степень их удовлетворенности работой компании, выслушать замечания, обсудить их планы.

На основе полученных сведений разработать прозрачный и справедливый принцип планирования продаж. Его внедрение возможно только после открытого обсуждения и учета конструктивных замечаний и предложений. Сначала нужно создать предварительный амбициозный план для отдела и каждого сотрудника, причем этот план на данном этапе можно не обсуждать на уровне руководства компании.

Отдельно необходимо сформулировать и четко выписать KPI (Key performance indicators — ключевые показатели исполнения), которые состоят из двух групп данных. Первая — административные данные, позволяющие оценить количество выполненной работы (например, частота визитов к клиентам, телефонных переговоров, соотношение числа новых и старых клиентов). Вторая — функциональные данные (объем привлеченных заказов в деньгах, процент выполнения плана, стоимость среднего заказа и частота их получения, рентабельность среднего заказа). Фиксированная часть заработной платы должна выплачиваться за полное выполнение задач, исходя из административных показателей, а мотивирующий ежемесячный бонус — по функциональным. В предварительных консультациях надо оценить, как персонал реагирует на новую мотивационную систему, чтобы в итоге разработать «компромиссный вариант» — с учетом пожеланий сотрудников и требований директора.

В одну из ближайших суббот (когда нет отвлекающих звонков и т. п.) провести со всеми менеджерами по продажам тренинг-мозговой штурм, во время которого и презентовать эти новшества. В частности, подробно разъяснить все KPI, новую систему оплаты труда, убедившись, что сотрудники правильно поняли их суть.

Тогда же следует представить проект амбициозного плана продаж в качестве рабочего. В соответствии с этим планом определить, какие шаги каждый менеджер по продажам должен предпринять, чтобы выполнить задуманное. Зафиксировать эти обязательства на бумаге. После чего остается утвердить обсужденную программу и планы продаж у директора. Окончательный план должен быть реалистичным, так как его невыполнение может быть препятствием для дальнейшего внедрения инноваций. Отдельно стоит разработать и утвердить у директора нематериальные программы мотивации. Эти мотивационные инструменты понадобятся для оперативного поощрения сотрудников, а разработка элементарной формы текущего учета KPI позволит в режиме реального времени хвалить за успехи менеджеров и своевременно анализировать их неудачи.

И, наконец, стоит вместе с менеджерами по продажам контактировать с клиентами, играя роль наблюдателя, чтобы найти способы повысить эффективность работы подчиненных.

— Хочу отметить логичность, целостность и практичность решения Олега. Фокусирование на главной задаче, оценка возможных последствий предлагаемых действий, вовлечение персонала должны обеспечить успешное решение поставленных задач, если, конечно, не вмешается Огоньков. Вопрос подчинения отдела разработок и дизайна можно рассматривать с разных сторон. У начальника производства тоже дел хватает: заказы, материалы, сроки, рабочие, оборудование и т. д. Коммерческий отдел заинтересован в быстром и качественном выполнении работ по дизайну — от этого во многом зависит выполнение заказа и конечный результат — деньги на счету предприятия. Опять же именно коммерческий отдел ближе всех к клиенту и «держит руку на пульсе» заказчика.

Эдуард БЛИЗНЮК, частный предприниматель

— Из условий задачи ясно, что собственник предприятия поверхностно вникал в дела своей фирмы. Один человек физически не в состоянии разобрать «по косточкам» каждого клиента и работу каждого менеджера (как старого, так и нового), оценивая эффективность труда по прибыли, приносимой в данный момент времени. Думаю, менеджеров недостаточно мотивировали, и все это чувствовали, особенно в отделе продаж, где собственно зарабатываются деньги. Поэтому они подумывали о путях отступления, не докладывали шефу о многом, что необходимо знать руководителю для определения тенденций развития своей компании. Отсутствие мотивации привело к тому, что свежие идеи перестали появляться, а без этого невозможно добиться успеха в рекламном бизнесе.

Поэтому коммерческому директору предстоит сначала решить кадровый вопрос. Прежде всего ему нужно сформировать коллектив единомышленников для достижения общих целей. Этот процесс надо разбить на этапы с указанием цели, при достижении которой открываются новые перспективы развития. Для поддержания позитивного настроя каждый день убеждать сотрудников в том, что они занимаются общим и перспективным делом в первую очередь ради собственного блага.

Одновременно с этим стоит проанализировать базу клиентов, ранжировав их по доходности, долгосрочности и перспективности сотрудничества. Ввести в практику коллективное обслуживание клиентов и отказаться от принципа: кто нашел клиента, тот его и обслуживает. Коммерческий директор сам должен решать, кто лучше и качественнее сможет продать рекламный продукт. Поэтому в проекте будут участвовать несколько человек с разными долями участия в прибыли и возможностью вести несколько проектов одновременно. Необходимо убедить руководство на первых этапах отказаться от увольнения за невыполнение плана продаж.

Для реализации особо перспективных проектов можно нанимать профессионалов со стороны, но с обязательным участием своих сотрудников. Это создаст здоровую конкуренцию внутри коллектива (человек со стороны все равно уйдет после окончания проекта, все это понимают) и поднимет профессиональный уровень сотрудников.

Перейти от сдельной оплаты труда к фиксированной ставке и сдельно-премиальной. Но для каждого сотрудника должен быть свой подход, в зависимости от того, каким клиентом он занимается. Стоит особо поощрять и мотивировать сотрудников за новые идеи и подходы в работе. Для этого надо провести совещание, где каждый сотрудник мог бы высказать свое мнение о любом проекте, которым занята фирма. Если на первоначальном этапе Игорю Строеву удастся создать команду единомышленников, способных генерировать идеи, работа наладится быстро и объемы продаж увеличатся.

Следующие этапы преобразований сложнее, и без четкого командного взаимодействия их не преодолеть. Но, с другой стороны, собственник окажется в полной зависимости от коммерческого директора. Тот может уйти к конкурентам, только уже со всей командой, которая ему доверяет.

— Полностью согласна с Эдуардом в его оценке ситуации в компании «Реклама». Также мне импонирует идея сплотить людей общей целью и последующие предлагаемые конкретные шаги. Рабочие группы, проектный подход, поощрение нестандартных, стандартных, да любых идей, создание команды — все это приводит к положительному результату. Совершенно справедливо замечание об угрозе зависимости Огонькова от Строева. Такой коммерческий отдел, по сути, волен сам выбирать компанию, в которой он будет «обслуживаться». Интересно было бы узнать, как Огонькову избежать такой ситуации?

Наталья ГОНЧАРЕНКО, о том, как решил поставленную задачу реальный наемный управленец

— Приглашенный коммерческий директор сфокусировался на разработке целевых показателей деятельности для отдела продаж в целом и каждого менеджера в отдельности. На общем собрании сотрудников отдела продаж Строев приказал провести «инвентаризацию всех клиентов» агентства, а также огласил новые правила работы менеджеров. В частности, он потребовал присваивать каждому клиенту определенную категорию, которая указывала бы на стадию сотрудничества (знакомство, изучение потребностей, предложение продукции). Кроме того, требовалось протоколировать даты первого и последнего контакта с клиентом, причины отказа от сотрудничества.

Для оценки эффективности работы каждого менеджера по продажам учитывалось количество затраченных усилий (звонки клиенту, встречи и переговоры), число полученных или составленных технических заданий и как результат — заключенных договоров. Поступающие заказы сортировались по видам услуг и соответственно ассортименту рекламной продукции, чтобы можно было оценить их долю в обороте компании за год. Благодаря этим данным новый директор надеялся выявить наиболее рентабельные направления деятельности агентства.

Поскольку учет необходимой информации велся нерегулярно, а по некоторым параметрам вообще не велся, менеджеры по продажам не могли сразу представить все необходимые данные. Ситуацию усугубляла жесткая постановка задачи без четкого разъяснения необходимости этих действий, поэтому приказ о тотальном учете был воспринят продавцами в штыки. Часть из них считала эту работу неважной, часть просто боялась быть уличенной в некомпетентности. На этой почве у коммерческого директора возникло несколько конфликтов с менеджерами.

Тем не менее даже неполная информация, предоставленная продавцами, свидетельствовала о том, что менеджеры не просчитывают доходность конкретных заказов. Чтобы стимулировать продавцов к усердному труду, директор взялся лично контролировать их работу (количество звонков, встреч и прочее). Определив средний объем заказа одного клиента, он смог оценить перспективность того или иного сегмента рекламных услуг. Число привлеченных клиентов свидетельствовало об активности работы менеджера по продажам, а количество отказов от сотрудничества — о его компетентности. Также было введено правило, согласно которому продавцы были обязаны один час в день уделять «холодным» звонкам потенциальным клиентам.