Себя не обидел: вознаграждение руководителей высшего звена за время кризиса пострадало меньше всего

Но катастрофы не произошло. Привычный топ­менеджеру мир, конечно, пошатнулся, но это вовсе не означает, что компании перевели своих руководителей исключительно на бобы. Правда, с неэффективными управленцами акционеры особенно не церемонились — с ними просто расставались.

Ушел — пришел
На топ­менеджеров оказывалось сильное давление как со стороны бизнеса, так и со стороны собственников. Если по итогам квартала действия управленца не приносили ожидаемого результата, он получал желтую карточку, а в следующий квартал — уже красную. Многие избавлялись, по словам Алексея Долгих, и от экспатов. Первая причина — цена вопроса, вторая — возврат собственников к управлению. Так, в конце 2009 года Ирина Евец сменила Оливье Пикара на посту председателя правления Киев­ского завода безалкогольных напитков «Росинка» (Orangina Group). Некоторых экспатов перевели с международного контракта на локальный, лишая тем самым множества привилегий, в том числе страховки на семью, компенсации затрат на проживание, обучение детей в школе или расходов на детский сад и т. д. Кстати, эта статья могла стоить компании ежемесячно десятки тысяч долларов.
Некоторые компании на освободившиеся места ставили молодых и амбициозных. В 2010 году Сергей Пластинин стал председателем совета директоров компании «Вимм­БилльДанн», сменив Давида Якобашвили, который в течение 18 лет занимал этот пост. Больше шансов получить высокую должность появилось и у специалистов из кадрового резерва. Ведь таких управленцев не надо было обучать специфике компании и к тому же значительно переплачивать. К примеру, должность генерального директора ком­¬пании «Край» (сеть супермаркетов и гипермаркетов) предложили коммерческому директору Виталию Кобе. Укрепляли свои команды и переманивали управленцев Верес и Терра Фуд.
Пока компании чистили ряды, на рынке появилась целая категория топ­менеджеров, готовых к дауншифтингу. Она сформировалась в основном за счет тех, кто был уволен первым и уже на протяжении года безуспешно пытался найти работу. Ряды таких топов пополняются и специалистами, пожелавшими ослабить интенсивность нагрузки, ведь многим из них пришлось во время кризиса взять на себя выполнение функций двух¬трех людей. Такие специалисты не только уменьшили свои требования к денежному вознаграждению, они согласились бы и на более скромные должности в компании. «Кандидатов, склонных к дауншифтингу, много, но интересно другое: работодателей, готовых их брать, практически не существует», — признает генеральный директор компании Hudson Алексей Юрченко.
В среднем запросы тех, кто оказался не у дел, сократились на 25–30%. Но на рынке были и уникальные случаи: управленец, ранее зарабатывавший $1 млн в год, мог принять предложение в $150–200 тыс. К слову, комичных ситуаций тоже было хоть отбавляй. Например, опытному финансовому директору со степенью MBA компания могла предложить оклад в 4 тыс. грн. Но это, скорее, исключение из правил. К кандидатам, серьезно поумерившим свои требования, да и вообще ко всем тем, кто потерял работу за последние два года, работодатели относятся с опаской. Компании по-прежнему предпочитают переплачивать, перекупая успешных, по их мнению, управленцев, но стараются не брать человека, оказавшегося на улице, пусть даже он обойдется в два­три раза дешевле. Компании боятся рисков. Даже если сейчас топ согласен на меньшее, он все же привык зарабатывать в два­три раза больше. Как только появится соответствующее предложение, он, скорее всего, уйдет. Так комментируют страхи работодателей рекрутеры. «Управленцы с хорошей работы должны уходить на хорошую, в противном случае они могут погубить свою карьеру», — утверждает старший консультант компании Brain Source Юлия Макарова.
Было бы заблуждением считать, что запросы топ­менеджеров существенно изменились. «В конце 2008 года консультанты высказывали идею, что кризис — это уникальная возможность заменить свой дорогой персонал на столь же качественный, но дешевый. Звучит логично, но если честно, я не знаю ни одной компании, которая бы справилась с этой задачей успешно. Более того, я не встречал ни одной организации, которая бы вообще пошла на этот шаг», — отмечает Алексей Долгих.
Не очень большое доверие вызывали у работодателя и те управленцы, которые предпринимали попытки перехода из значительно пострадавших секторов в благополучные. Рекрутерам приходили резюме от специалистов, к примеру, работавших в сфере авторынка, нацелившихся на агрокомпании, или от банкиров, рассчитывавших на работу в фармацевтике. Их аргумент: «Я менеджер и мне все равно, чем управлять». Логика работодателя: «Им все равно придется потратить время на то, чтобы вникнуть в новые задачи, специфику отрасли, а этого времени у компании нет». К тому же как только восстановится рынок, в котором человек разбирается лучше всего, ничто не сможет удержать его в компании. Специалисту в сфере финансов или маркетинга проще переключаться на новую индустрию, но все же не генеральному директору. Что действительно радует рекрутеров, так это рекордное за последние несколько лет количество резюме от инвестбанкиров. Вынуждены искать работу известные в СНГ инвестбанкиры с опытом работы в таких банках, как Merrill Lynch, JP Morgan. Раньше отечественные хедхантеры до них вообще не могли достучаться.

Капризный бонус
У топ­менеджемента более изощренная система оплаты труда, чем у остальных сотрудников компании. Иногда только бонусная составляющая может включать пять-семь элементов, в том числе бонусы и премии, при­вязанные к годовому результату компании, долгосрочные программы поощрения, рассчитанные на три­пять лет, бонусы, зависящие от достижения определенного показателя или задачи (будь то выход на IPO или определенный уровень прибыльности). В целом структура вознаграждения, как правило, остается прежней. «Падение же компенсаций ситуативное. 2009 год компании пережили. Ключевые показатели для бизнеса изменились, топ­менеджеры усвоили новые задачи и вполне способны их выполнить», — объясняет Алек­сей Долгих.
Базовая зарплата в большинстве компаний оставалась без изменений: никто не хотел демотивировать ключевых людей в организации. Потери понесли управ­ленцы, ставка которых не была привязана к доллару или евро, из-за девальвации гривни. Но не все. По словам старшего консультанта группы Human Capital компании Ernst & Young Елены Веселковой, компании из отраслей, меньше всего пострадавших от спада (фармацевтическая, производство товаров народного потребления, агрохимия), пытались компенсировать потерю стоимости национальной валюты ежемесячными доплатами. К примеру, в фармацевтических фирмах рост зарплат в гривневом эквиваленте составил 26–60%.
Снижение годового вознаграждения топ­менеджеров произошло в основном за счет невыплаты бонусов. В целом глобальный доход топов сократился приблизительно на 30% по результатам прошлого года. Компании перестали слишком легко­мыс­ленно относиться к оценке вклада каждого специалиста. «Раньше бонусная составляющая не всегда была четко измерима. Бизнес растет — премии выплачиваются. Сейчас некоторые компании внедрили сложные многоступенчатые критерии их выплат, причем на первый план выходит не наращивание доли рынка, а все же прибыльность бизнеса», — говорит Алексей Юрченко. Бонусы жестко привязаны к результатам: если они оказались хуже, чем планировалось, то соответственно и премии были меньше. При этом самая печальная участь постигла специалистов сферы недвижимости. Компании сокращали целые подразделения, формировавшиеся под новые проекты, которые впоследствии были заморожены. О бонусах здесь даже не мечтают. Похожая ситуация у страховщиков и инвест-банкиров. В то же время выплата бонусов в стабильных фармацевтических, табачных, телекоммуникационных и алкогольных компаниях была осуществлена почти в полном объеме.
Базовая составляющая компенсации вряд ли упадет, прогнозируют рекрутеры, а выплата бонусов будет зависеть от самочувствия компании. Некоторые украинские работодатели пытались сэкономить на увеличении переменной части в общем вознаграждении топа за счет уменьшения постоянной. В отдельных случаях ее повышали с 20–25% до 40–60%. Внедрить подобную практику в западной компании, где права сотрудников защищены достаточно хорошо, гораздо сложнее.
И все же выводить какие-то единые для всех компаний тенденции было бы некорректно. Еще два года назад работодатели из разных секторов действовали очень слаженно: одновременно повышали зарплаты, вместе сокращали персонал или урезали зарплаты, но уже в 2009 году единой стратегии поведения не было. В 2010-м кардинальных перемен в этом смысле не произошло. Даже в рамках одной управленческой команды у одного специалиста зарплата могла расти, а у другого — падать. Компании начали действовать очень селективно. Больше всего изменения затронули интересы поддерживающего персонала: если коммерческим директорам и директорам по продажам могли повышать выплаты, то на директорах по персоналу, юристах, директорах по логистике и в некоторых случаях по маркетингу часто экономили.
Топам, как и другим сотрудникам, конечно же, могут снижать размеры бонусов, лишать их бесплатных обедов и даже отбирать абонементы в спортивные клубы. Но грамотные владельцы бизнеса стремятся всеми силами удержать тех людей, которые собственно и руководят их бизнесом. «Поэтому программы финансовой мотивации пересматриваются не только с точки зрения выгоды владельца компании, но и с учетом пожеланий управленца», — говорит Марина Маковий, генеральный директор компании HeadHunter.    

Текст: Елена Струк, Контракты