Парфюмер из Детского мира. Директор ООО «Брокард- Украина» – о том, как взобраться на вершину

Если бы после окончания вуза вам сказали, что когда-то вы станете руководить сетью магазинов парфюмерии и косметики, вы очень удивились бы?

— Совсем нет, ведь работаю фактически по специальности. Окончила товароведческий факультет торгово-экономического института, после получения диплома по распределению попала в универмаг «Детский мир» и проработала там 17 лет, занимая должности от товароведа до начальника отдела внешнеэкономических связей. Но я не совершала гигантских скачков в карьере: все продвижения были абсолютно логичными и поступательными. А потом меня пригласили на руководящую должность в Brocard Parfumes. И хотя цель стать руководителем крупного предприятия розничной торговли поставила перед собой еще в студенческие годы, нынешняя должность, признаюсь, далеко не вершина моих стремлений.

Хотите попробовать себя в другой сфере?

— В другой точно нет! Розница — то, что я люблю, а торговля парфюмерно-косметическими товарами — это, как мне кажется, мечта любой женщины.

Брокард-Украина — мое второе место работы, и переход сюда был достаточно рискованным шагом. Тогда компания только начинала свой путь, переходя от оптовой торговли к розничному бизнесу, в штате было всего 12 человек. А я ведь до этого занимала руководящую должность в стабильной и давно работающей организации, накопила солидный опыт, знала все тонкости и нюансы структуры и имела в подчинении более 100 сотрудников.

То есть это был тяжелый выбор?

— Не могу так сказать. С Брокард-Украина познакомилась еще за два года до того, как приняла решение перейти туда работать. В течение этого времени компания поставляла нам в универмаг парфюмерию. Предложение о работе мне сделал директор украинского представительства Brocard Юрий Гаткин, а он умеет убеждать. Тогда это была маленькая, никому не известная фирма, импортировавшая дешевую парфюмерию и косметику (в частности, туалетную воду в среднем по цене, эквивалентной $3) и продававшая ее оптом, партиями в несколько грузовиков, торговцам на открытых рынках, небольшим павильонам, ларькам. Это было время тотального дефицита и колоссального спроса, поэтому компания достаточно успешно работала до 1995 года. Но потом ее владельцы решили перейти на продукцию высокого ценового сегмента и построить собственную розничную сеть.

Юрий сказал мне: «Пройдет несколько лет, и компания станет первой, завоюет украинский рынок». И вы знаете, я ему поверила.

Почему Brocard вначале занималась импортом и оптовой продажей?

— Много причин. Во-первых, в то время было достаточно сложно предлагать рынку продукт премиум-сегмента, да еще и в рознице. Во-вторых, существовала серьезная проблема с торговыми площадями. И потом, чтобы обеспечить безопасность магазинов с системой продаж open-service, необходимо серьезное охранное оборудование, которое к тому же должно быть эстетичным, а его тогда не было. Когда же стали появляться необходимые торговые площади, мы уже набрались опыта, нашли партнеров в сфере безопасности и решили, что пора заняться розницей.

С чего начали деятельность в новой компании?

— На первоначальном этапе передо мной была поставлена задача: создать общий стиль магазинов сети, ведь компания Brocard Parfumes существует давно, и нужно было освежить ее стиль, придумать более современный логотип. Кроме того, предстояло сформировать портфолио торговых марок. Тогда оно было достаточно небольшим, а сейчас достигает 230 брендов.

Параллельно занималась текущими вопросами организации сети и открытием магазинов, но самой важной задачей было создание команды.

Что для вас тогда было самым сложным?

— Наверное, отсутствие опыта работы в такого рода бизнесе. В универмаге я несколько лет была председателем профкома и в моем подчинении находилось около 1000 человек, то есть опыт работы с большим коллективом был, а как управлять структурой, состоящей всего из 12 сотрудников, не знала.

Какие трудности возникали в первые годы существования сети?

— Как уже говорила, самым главным сдерживающим фактором в развитии было отсутствие торговых площадей — нам просто некуда было развиваться. Те помещения, которые удавалось найти, не всегда соответствовали европейским нормам, а это условие было необходимым. Когда представители торговых марок, продукцию которых мы планировали продавать, приезжали для авторизации наших новых магазинов, они предъявляли к ним гораздо более жесткие требования, чем в западноевропейских странах. На начальном этапе это был очень сложный и длительный процесс, растягивавшийся на месяцы, ведь представители торговых марок вносили предложения, которые мы должны были учесть. Украина была для них развивающимся рынком, поэтому нас рассматривали буквально под микроскопом. С таким же повышенным вниманием иностранцы выбирали и партнеров в России. Сейчас поставщики нам доверяют и авторизуют магазины буквально по присланной по электронной почте фотографии или в результате пятиминутного телефонного разговора.

Brocard далеко не предел моих мечтаний

Кроме того, одной из самых больших трудностей на пути развития бизнеса была низкая платежеспособность украинцев.

Что же все-таки убедило вас заниматься этим бизнесом?

— Это было не только наше решение. На тот момент многие мировые бренды проводили исследования украинского рынка и понимали, что он готов к дорогой косметике и парфюмерии. Кроме того, ведь не только спрос формирует предложение, но и предложение — спрос.

К тому же сработал еще один фактор — менталитет украинских женщин. Мы внимательнее следим за своей внешностью, чем представительницы слабого пола из других европейских стран: красиво и нарядно одеваемся, тщательно подбираем бижутерию и ювелирные украшения. Наверное, исторически сложилось так, что славянские женщины часто пользуются косметикой и даже готовы покупать ее по цене, не соответствующей их бюджету.

Какие требования предъявлялись к торговым площадям Brocard?

— Обязательно наличие яркого освещения в зале, приятная музыка, широкие проходы, удобное размещение товара. Кроме того, поскольку парфюмерию зачастую покупают спонтанно, магазин обязательно должен быть размещен на первых этажах, на перекрестках, где есть потоки людей. А оптимальная площадь магазина должна составлять 400 кв. м: этого достаточно, чтобы представить весь ассортимент продукции и полки не пустовали.

Действуют также жесткие правила мерчандайзинга: каждая торговая марка имеет свой бренд-бук, в котором, помимо прочего, расписаны и принципы размещения товара на полке. Например, слева должны стоять флаконы меньшей емкости, правее — большей, но первым слева размещается дезодорант, если он предложен в линейке.

А по какому принципу вы отбирали бренды?

— Говорят, что часы должны быть швейцарскими, а вот парфюмерия — французской. И всем понятно, что, несмотря на существование сильных и качественных брендов в других странах мира, французская парфюмерия все равно остается лучшей. Кроме того, есть мировые рейтинги продаж парфюмерии: ориентируюясь на них, мы и составляем свое портфолио торговых марок.

Где был открыт первый розничный магазин сети?

— В 1998 году в Тернополе. В Киеве открыли свой первый небольшой торговый зал только в 2000 году. Кстати, он существует и по сей день.

А почему именно в Тернополе?

— Это произошло случайно: у нашего постоянного оптового покупателя появилась возможность открыть магазин, и мы начали с ним сотрудничать. Совместная идея: у тернопольского партнера было помещение, у нас — мебель, фирменный стиль и продукция. Со временем мы прекратили это сотрудничество, как и со многими другими контрагентами. В Киеве начинали с небольших отделов в универмагах (ЦУМ, Детский мир, Украина), тогда еще не было торговых центров. Кроме того, так же, как и в Тернополе, работали с владельцами небольших отдельно стоящих магазинов, предоставляя им продукцию и право пользоваться торговой маркой, обучали консультантов. Но теперь мы отошли от этого принципа ведения бизнеса и везде работаем со своими кассами. У нас нет и, скорее всего, не будет франчайзинговых схем.

Почему?

— Нам необходимы простота управления и уверенность в имидже торговой марки. Но в те годы у нас не было других вариантов, кроме контрагентских отношений. Предпринимательство в Украине развивалось очень сложно, каждый бизнесмен старался обезопасить свое дело, потому мы и «раздробили» бизнес. Кроме того, был страх и неуверенность — в 2000 году сложно представлялось, как управлять такой масштабной структурой, а тем более на расстоянии, в других регионах.

Когда бизнес стал набирать серьезные обороты?

— В полную силу компания заработала после появления в 2002 году в Киеве первого торгового центра. Тогда наш бизнес качественно изменился, мы открыли магазин в ТЦ «Глобус» площадью 500 кв. м, перешли к совершенно другой идеологии продаж. В торговле произошел перелом, в том числе и психологический. Мы ушли от формата магазинов с огромными тяжелыми дверьми, прилавком и массой других вещей, которые нередко на подсознательном уровне отталкивали потенциальных клиентов, даже если у них была материальная возможность сделать покупку. А когда открылся Глобус, появился новый формат — большие торговые площади, стеклянные стены, просторный зал, отсутствие барьеров-прилавков.

Как подбирали персонал?

— Было и просто, и сложно одновременно. Сначала, конечно, как и многие в то время, приглашали на работу родственников и друзей. В компании, где работают 20-30 человек, и тем более с дорогим товаром, очень важен элемент доверия. Когда же начался рост, пришлось искать персонал, в том числе и по объявлениям. Хотя отдаем предпочтение собственным кадрам, растим специалистов, ведь любой бизнес имеет свою специфику и строгие правила, а тем более в luxury-сегменте. Поэтому поощряем карьерный рост сотрудников, хотя и привлекаем иногда управленцев со стороны.

Прилавок отпугивает покупателей

Консультанты торгового зала должны быть опрятными, коммуникабельными и открытыми, уметь улыбаться, создать у покупателя нужное настроение и грамотно рассказать о товаре. Поэтому всегда старались брать на эти должности людей с гуманитарным образованием. Кстати, 60% наших сотрудников имеют высшее образование. Требований же к внешности консультанта, лицу и фигуре нет.

Регулярно проводим мониторинг качества сервиса в торговом зале. У сети Brocard заключен контракт о долгосрочном сотрудничестве с компанией, предоставляющей услугу «тайного покупателя», причем во всех регионах, где есть наши магазины. Проверка проходит по заранее согласованной анкете, а результаты мы получаем в кратчайшие сроки. Уже через 48 часов после «рейда» комментарии специалистов размещаются на нашем корпоративном сайте. Доступ к анкетам открыт для администраторов магазинов: они затем анализируют полученные данные и обсуждают их с консультантом, работу которого оценивал «тайный покупатель». Это хороший стимул, потому что, во-первых, по результатам анкетирования сотрудникам начисляются баллы и лучшие из них получают в конце месяца вознаграждение. Во-вторых, все консультанты знают, что «тайный покупатель» в любой момент может появиться в магазине, и поэтому они должны быть готовы к проверке. Мы ведь продаем дорогой товар, и далеко не всегда посещение магазина клиентами заканчивается покупкой. Для нас самое главное — чтобы человек получил консультацию и удовольствие от пребывания в магазине, а не ушел из него, заметив недовольство персонала оттого, что деньги от него не поступили в кассу. Задача продать во что бы то ни стало никогда не ставится.

Ваш бизнес страдал от подделок?

— Конечно, рынок парфюмерии в Украине — это не только официальная розница. Практически любые духи самых известных производителей можно найти и на стихийных рынках, и в ларьках. Понятно, что там высока вероятность купить подделку, которая поступает в страну по серым и черным схемам, в том числе и в виде тестеров. Качество поддельной упаковки сейчас настолько высоко, что нередко даже специалист не может отличить ее от оригинальной. Недавно нам передали с харьковского рынка поддельные духи очень известной торговой марки, где даже сканировался штрих-код. Я уже не говорю о том, что на поддельную продукцию давно стали наклеивать «фирменные» голограммы.

К сожалению, мы практически ничего не можем поделать с массовыми случаями обмана, в том числе наказать тех, кто представляется работником склада Brocard или охраны компании и предлагает нашу продукцию якобы такого же качества, но со скидкой, без наценки магазина. В салоне красоты однажды сама была свидетелем такого предложения. Более того, введите в поисковик слово «Brocard». Кроме официальных новостей и нашего сайта, вы найдете массу различных предложений. Но мы никогда не продавали тестеры, у нас нет ни оптовых продаж, ни интернет-магазинов.

Мы довольно часто обращаемся в компетентные органы, когда именем Brocard пользуются неизвестные торговые представители, предлагая косметику и парфюмерию на своих страницах в интернете. Через некоторое время после наших обращений такие объявления исчезают.

Чтобы защитить свои магазины от поддельной продукции, работаем только напрямую с компаниями-производителями или с их официальными дистрибьюторами. На мировом парфюмерно-косметическом рынке все прекрасно знают, какой дистрибьютор какой бренд представляет, как правило, эти компании существуют много лет и имеют сложившуюся репутацию. А вот, например, Chanel и Estee Lauder заключают с нами ритейл-контракты, и мы приобретаем продукцию этих брендов напрямую, без участия дистрибьюторов.

Какой процент товара вам приходится списывать на кражи?

— Он практически сведен к нулю, потому что с самого начала обеспечили очень высокий уровень безопасности в своих магазинах. Кроме камер наблюдения и магнитных полос на товаре, это и охрана в зале, и визуальное наблюдение, и контроль со стороны консультантов, чтобы у покупателя практически не было возможности остаться один на один с товаром.

Случаев воровства среди продавцов также практически нет, ведь система входа и выхода из магазина строго прописана. Даже если сотрудник приходит на работу с продукцией, схожей с нашей, это фиксируется охраной.

Как изменяется рентабельность вашего бизнеса?

— В таком бизнесе она увеличивается медленно, ведь открытие парфюмерно-косметического магазина — очень затратное дело. Более того, по-прежнему существует недостаток торговых площадей, что провоцирует постоянный рост и без того высоких арендных ставок. Ведь пока у нас рынок арендодателя, а не арендатора. Тем более мы сейчас активно развиваемся в регионах, а там платежеспособный спрос растет медленно, а вот арендные ставки — стремительно.

Брокард-Украина тратит на рекламу несколько миллионов долларов в год. На что уходит этот бюджет?

— Распределяется по двум основным направлениям: программы лояльности для постоянных клиентов и промоактивность для привлечения новых покупателей. Это подарки, дисконтные программы, спонсорство, частые ивент-мероприятия. В телерекламе пока не испытываем необходимости. Дело в том, что можно рекламировать торговую марку Brocard, а можно — продукцию, которая продается в наших магазинах. Торговые марки и так рекламируются очень активно, в том числе на телевидении. Пока накапливаем силы, и, думаю, в ближайшее время рекламы нашей торговой марки станет больше.

Персона

Севрюк Людмила Николаевна

Родилась 9 июня 1960 года в Киеве

Образование: Киевский торгово-экономический институт, товароведческий факультет

Чем гордится: семьей и карьерой

За что стыдно: за ситуации, на которые не в силах повлиять

Последняя прочитанная книга: Jim Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don’t

Жизненное кредо: прилагать максимум сил для достижения лучшего результата

Хобби: выращивание орхидей, путешествия

Карьера

1981-1985 гг. — товаровед оптово-розничного объединения «Детский мир»

1985-1999 гг. — начальник отдела внешнеэкономических связей универмага «Детский мир» в Дарнице (Киев)

С 1996 года — преподаватель практических курсов «Товароведение и организация торговли непродовольственных товаров» Киевского государственного торгово-экономического университета, руководитель дипломных проектов, глава государственной экзаменационной комиссии

С 1999 года — директор ООО «Брокард-Украина»

Компания

ООО «Брокард-Украина», управляющая компания сети парфюмерно-косметических магазинов Brocard. Создана в 1998 году. Входит в состав украинского отделения холдинга Brocard Group GmbH & Co. KGa.A.

Число магазинов: 45

Количество сотрудников: более 1000

Годовой оборот: $130 млн