Как на дрожжах. Орест Вовк присадил Европу на украинские дрожжи

Как вы, энергетик, стали пищевиком?

— По принуждению. Когда я, выпускник Львовской политехники, вместо направления на тепловую или атомную электростанцию получил «путевку» в трест спирта и водки Львовской области, воспринял это как горькое постинститутское похмелье. Единственное, чем смог себя утешить, — мыслью о том, что после трех обязательных лет отработки все же вернусь в большую энергетику.

Но, как говорится, не было бы счастья, да несчастье помогло. Я попал в среду управленческих зубров, самый младший из которых был вдвое старше меня, руководивших 15 спиртовыми и несколькими водочными заводами. Благодаря этим профессионалам приобрел серьезную практическую подготовку, которую не получишь из книг, за три года забыл об амбициозных планах в сфере энергетики и проработал в тресте-объединении почти два десятилетия: старшим инженером, главным энергетиком, начальником производственного отдела. Поскольку много проектов по газификации, реконструкции предприятий, автоматизации, которые я воплощал, надо было утверждать в Москве в союзном Министерстве пищевой промышленности, то в 1978 году стал членом его научного совета, а в 1982 году меня пригласили в министерство на работу.

Почему же не переехали в Белокаменную?

— Лучше синица в руке, чем журавль в небе. Надеялся, что на родине в конце концов предложат должность руководителя водочного или спиртового завода, которые тогда были престижной министерской номенклатурой. Но в 1989 году неожиданно меня бросили на самый отсталый не только в тресте спиртовой промышленности, но и во всей пищевой отрасли Львовщины дрожжевой завод. За восемь лет до этого на нем сменилось восемь директоров. Я в течение двух недель настойчиво отказывался от этого бесперспективного предложения. Однако гендиректор объединения сказал, что возлагает на меня большие надежды, и пообещал, что направляет меня на завод только до улучшения ситуации. Естественно, я вынужден был принять этот «подарок». И даже не догадывался, что с этого момента моя предпринимательская карьера начнет расти как на дрожжах.

Выбор был небольшой: или мы Лесаффр, или они нас

С чего вы начали работу в роли «красного» директора?

— С трезвой оценки ситуации и поиска выхода из нее. Я не был технологом дрожжевого производства и, чтобы вывести такое специфическое предприятие из кризиса, нуждался в помощи профессиональных экспертов. Здесь пригодились старые связи с научными институтами Киева и Москвы. Договорился, чтобы их специалисты консультировали нас и в режиме, как теперь сказали бы, аутсорсинга, и непосредственно на производстве. Например, в течение трех лет раз в квартал во Львов приезжала консультант из Москвы Татьяна Тулякова, которая отслеживала недостатки в технологическом процессе и объясняла, как их исправлять. Но для выполнения ее указаний нужны были кадры. У специалистов, работавших на предприятии, с одной стороны, не было необходимых знаний и квалификации, а с другой — при зарплате 80-90 руб. в месяц у них отсутствовал стимул. Их больше интересовало, как украсть, чем процесс производства. Поэтому за два года я уволил 70% персонала и взял на работу новых людей — специалистов с пивоварни, кондитерской фирмы, «Кока-Колы», а также выпускников Львовской политехники и техникума пищевой промышленности.

Прорыв состоялся?

— Когда я пришел на предприятие в 1989 году, оно производило около 20 тонн дрожжей в сутки, 6 тыс. тонн в год. Первые положительные результаты мы получили через 2-2,5 года. На том же самом оборудовании выход продукции из одной тонны сырья увеличился на 10-15%. К тому времени уходить с этого завода я уже не хотел. Тем более что тогда в Украине зарождались рыночные отношения и по законодательству можно было взять предприятие в аренду. Инициативная группа дрожжевого завода, в которую вошли экономисты, финансисты, технические руководители, разработала программу по его разгосударствлению. Осенью 1993 года через фонд госимущества коллектив оформил аренду предприятия. К заработанным за полгода деньгам добавили приватизационные сертификаты сотрудников завода и членов их семей. Так в июле 1994 года у ЗАО «Энзим» появилось несколько сотен акционеров.

Что вы в первую очередь сделали, когда завод стал частным?

— Разработали «оборонную» программу развития предприятия на ближайшие 2-3 года, потому что с Запада уже надвигалась серьезная конкурентная продукция. Она стоила дороже, чем украинская, зато отличалась лучшим качеством, и потребитель, желавший выпекать хороший хлеб, начал переходить на импортные дрожжи. Особое поражение мы потерпели в западных областях Украины, которые граничили с Венгрией, Польшей, Чехией, откуда и поступали европейские дрожжи. Чтобы удержаться на рынке, Энзим был вынужден выпускать конкурентоспособный продукт.

У нас были хорошие кадры, которые мы подготовили за последние три года, но устаревшие технологии. Нужны были европейские подходы к организации производства. В этой ситуации можно было пойти несколькими путями. Самым легким — продать предприятие иностранным компаниям, которые наладили бы здесь технологии, получив 90-95% собственности завода и оставив коллективу — 5-10%. Так поступали тогда многие украинские предприятия. Также можно было пригласить западных консультантов или экспериментировать самим. Но мы выбрали другой путь. Я приложил максимум усилий, чтобы сделать Энзим известным в Европе. Для этого в 1995 году стал членом Берлинского института биотехнологий, где собирались ведущие производители дрожжей всей Западной Европы.

Как это вам удалось?

— Коллеги из Эстонии, Польши и других стран, посещавшие Энзим и знавшие о наших намерениях модернизировать предприятие, дали мне положительную характеристику.

В первый день первого собрания в институте, в котором я принимал участие, на меня никто не обращал внимания. Зато на второй, когда все ознакомились со списком участников и увидели в нем представителя Украины, проявили ко мне не меньший интерес , чем к кинозвезде. Больше всего европейских производителей дрожжей удивило то, что на востоке — не в Москве или в Киеве, а в украинской провинции — есть люди, желающие работать по мировым стандартам. Я узнал, что при институте есть мощная база для стажировки специалистов, где можно получать регулярные консультации. Энзим подписал соглашение с этой структурой о комплексной помощи. Первым в Берлин отправился завпроизводством-технолог, затем — заведующий лаборатории, старшие химики, микробиологи. За подготовку каждого специалиста, длившуюся несколько недель, Энзим платил по $5-6 тыс.

Что, кроме этого, давал институт?

— Огромное количество информации, как правильно построить дрожжевой бизнес: какими должны быть сырье и материалы, где их закупать, какое новое оборудование появляется на рынке. Институт был профессиональной площадкой для презентации всех этих новаций. Например, мы доподлинно знали, какое оборудование соответствует уровню «Мерседеса», а какое — «Фольксвагена». Кроме того, благодаря приобретенным в Берлине знакомствам я увидел, каким должно быть современное дрожжевое предприятие. Небольшие производители нашего уровня из Финляндии, Швеции, Германии, Австрии, также являющиеся членами института, приглашали нас в гости. И мы использовали каждую подобную возможность. Таким образом Энзим безошибочно заказывал разработки новых технологических линий высшего разряда. Потому что только с мощным техническим тылом можно было выиграть битву за украинский рынок, а потом нацеливаться на европейский.

Переоснащение завода в целом стоило около EUR30 млн. Это были заработанные нами деньги, которые мы реинвестировали в предприятие. Банковскими кредитами не пользовались.

В Берлинский институт также приезжали бывшие руководители крупных компаний, которые вышли на пенсию и перешли на консультантские хлеба. Там я познакомился с голландцем Тоби де Ройтером и пригласил его во Львов: он помог нам ускорить реконструкцию и модернизацию предприятия — мы заключили с ним контракт на выполнение определенных производственных заданий. В этом документе были прописаны расходы на проживание, питание, транспорт, отдых консультанта, словом, он получал полный пансион. Вообще почти трехлетняя помощь Тоби де Ройтера с приездами-отъездами обошлась  нам в $500 тыс.

Какие главные уроки он вам преподал?

— Например, уроки технологической дисциплины и санитарии. Наши сотрудники с трудом привыкали к, казалось бы, элементарным, но основополагающим в микробиологическом производстве вещам: чистой спецодежде, мытью рук перед работой с продуктом и после ремонта техники. Ройтер привил персоналу понимание, что мы рождаем живую клетку и она должна быть здоровой и чистой. Также чтобы минимизировать влияние человеческого фактора на производственный процесс, мы поэтапно автоматизировали производство.

Но не все советы голландца, приехавшего с мерками другого мира, были приемлемы в украинских реалиях. Отдельные его рекомендации, слишком рафинированные, мы игнорировали, полагаясь на собственную интуицию, и время показало, что были правы.

Когда же ваша продукция впервые прорубила окно в Европу?

—  С 2002 года, как мы и прогнозировали, рынок Украины начал падать — ежегодно на 10%. Если в 1990-х он «съедал» 120-125 тыс. тонн дрожжей в год, то на то время остановился на отметке 60-65 тыс. Причин было несколько: ушло в небытие самогоноварение, которое являлось главным потребителем низкокачественных советских дрожжей, и пришли интенсивные технологии выпечки на качественных дрожжах. Причем их нужно было почти на 50% меньше, чем низкосортных. Чтобы не уменьшать производство, мы были вынуждены начать экспансию в Европу.

Кроме того, в 2000-2002 годах нашим предприятием серьезно заинтересовалась французская компания «Лесаффр» — европейский производитель дрожжей № 1. Энзим мог стать удобным трамплином для покорения ею огромного украинского рынка. Но мы на тот момент уже выросли из коротких штанишек провинциального завода и стали игроком, с которым приходилось считаться. Энзим увеличил мощность до 150 тонн дрожжей в сутки и закрепился на рынках Прибалтики, России, Молдовы, Беларуси. Чтобы не потерять позиции, по правилам военной науки, необходимо было решительно действовать, и я поступил как военный стратег: начал атаковать рынок конкурентов, которые очень хотели нас завоевать. В том же 2002 году наши дрожжи вышли на европейский рынок. После этой операции руководство Лесаффр присвоило мне неформальное звание «агрессор», которое я с гордостью ношу до сих пор.

В какой стране сначала появилась ваша продукция?

— В Польше и Чехии. Это был своеобразный римейк. Поскольку до 1939 года, когда Галичина входила в состав Речи Посполитой, наше предприятие, называвшееся «Фабрика прессованных дрожжей и спирта», удовлетворяло 1/6 всего спроса на дрожжи в довоенной Польше. Наш приход в Чехию заставил закрыться два местных завода. Штурму предшествовала артподготовка дистрибьюторов, которых мы заинтересовали нашей продукцией. Пригласили их во Львов и дали возможность убедиться, что Энзим не только выпускает дрожжи европейского качества, но и добросовестно сопровождает свою продукцию до конечного потребителя. Мы оперативно командировали (и делаем это до сих пор) сотрудников нашей сервисной службы «Хлебный дом» на любое европейское хлебопекарное предприятие, если у его специалистов возникали проблемы из-за неапробированных прежде украинских дрожжей. Ибо выпечка хлеба — дело тонкое. Первый блин, ставший комом из-за технологических ошибок пекаря, может навсегда отбить у покупателя желание работать с нашими дрожжами. Тогда как правильный замес даст хороший результат и экономический эффект.

Во-вторых, мы предложили дистрибьюторам большую маржу, чем они имели, работая с европейскими производителями. На руку также сыграла монополизация западного рынка его главными игроками. Потребитель всегда хочет иметь выбор, который мы ему и предложили.

Европа когда-нибудь забраковывала вашу продукцию?

— Были такие случаи. Даже безупречная продукция может потерять свои характеристики при ее неправильной транспортировке и хранении. Очень трудно было найти перевозчика-рефрижераторщика, который довозил бы дрожжи без потерь, так как входной контроль в Европе очень жесткий. Если же мы получали рекламации на товар, наша служба гарантирования качества немедленно реагировала на это. На заводе всегда остаются образцы экспортной партии, и на месте можно оперативно провести экспертизу, чтобы найти виновного. Если ошибку допускали мы, заменяли некондицию и брали убытки на себя.

Куда попадают ваши дрожжи: на предприятия, в супермаркеты, домашние магазины?

— В Европе мы делаем ставку только на хлебопекарную отрасль. Домохозяйства потребляют мало дрожжей и преимущественно используют их сухой аналог в небольших пакетиках в несколько граммов. Потому что у европейцев есть большая вкусная альтернатива — много готовой выпечки, и они ценят свое время.

Насколько весомо ваше присутствие на европейском рынке?

— Сейчас мы удерживаем около 35% рынка Чехии, 20% — рынка Нидерландов, с которого вытеснили компанию «Лесаффр». Главным потребителем украинских дрожжей в Голландии является крупная кондитерская компания «Беко». На рынке Бельгии энзимовские дрожжи занимают 10%. Два года назад мы зашли на  очень ответственный болгарский рынок, ведь в стране с теплым климатом самые незначительные отклонения в микробиологическом производстве могут стать проблемой: продукция быстро испортится. Сейчас осваиваем немецкий рынок.

Кстати, то, что наши дрожжи выдерживают транспортные перевозки с непрогнозируемыми заторами на границах, является дополнительным тестом на их качество. Одно дело — доставить скоропортящийся товар за тысячу километров и через несколько границ и совсем другое — привезти его, скажем, из завода в Страсбурге, откуда рукой подать до центральноевропейского потребителя.

Вы возите в Европу только свежие дрожжи?

— Вся Европа работает лишь на свежих дрожжах, потому что только благодаря им можно выпечь душистый качественный хлеб. Работа на голландском, бельгийском рынках нас многому научила. Старая Европа придает пищевому продукту большое значение. Он должен быть натуральным, качественным, безопасным. В Украине, к сожалению, эти контрольные требования не работают. Достаточно вспомнить продукцию отечественных сырзаводов, от которой отказался российский рынок: условия, в которых выпускали этот продукт, не выдерживали никакой критики.

Когда мы начали поставлять дрожжи в Европу, заказчики дали нам полгода, чтобы мы привели нашу продукцию в соответствие с требованиями Евросоюза. В результате проведенных нами действий мы получили сертификацию ISO-22000, подтверждающую высокий уровень безопасности пищевых продуктов. И теперь у европейцев не возникает лишних вопросов. Они платят за наши дрожжи больше, чем потребители в Украине. Но если бы мы даже зарабатывали там меньше, чем дома, Энзим все равно присутствовал бы в Европе. Потому что у нас есть резервные производственные мощности и здоровая конкуренция.

Сколько дрожжевых заводов было в Украине, когда вы выходили на европейский рынок?

— 14-15 дрожжевых и спиртодрожжевых заводов в нашей стране, а в бывшем Союзе — не менее трех сотен. Сегодня мы крупнейший национальный производитель дрожжей: удерживаем 70% рынка Украины и входим в четверку-пятерку наиболее мощных и высокооснащенных компаний Европы.

Как часто, учитывая такой результат, к вам обращаются с предложением продать предприятие?

— Все мировые дрожжевые компании побывали у нас: Лесаффр, Ляляман, Пакмая и другие. Мы регулярно встречаемся с ними и в официальной обстановке, и в неформальной, без галстуков. Потому что с конкурентом всегда лучше быть на короткой ноге — так легче договариваться. Но сегодня Энзим — семейный бизнес, и он не продается.

Кто его владелец?

— Я полностью контролирую предприятие и немало инвестировал в обучение своих детей, которые сейчас подготовлены настолько, что в ближайшее время смогут перенять от меня эстафету. Дочка окончила Колумбийский университет в Нью-Йорке по специальности «международная экономика», а сын — Львовский банковский институт. Они работают в компании несколько лет. Дочь возглавляет киевский офис Энзима. А сын руководит нашим вторым, сопутствующим, бизнесом — предприятием по производству кормов для домашних животных «Кормотех».

Вы организовали его, чтобы создать рабочее место для сына?

— Нет, конечно, только в интересах компании. Когда рынок дрожжей начал падать, мы решили диверсифицировать бизнес. Выбрали новое, очень рискованное направление: построили первый в Украине завод по производству кормов для домашних животных под торговыми марками «Гав!», «Мяу!» и «Клуб 4 лапы». Решение далось нам нелегко, так как речь шла об инвестициях в десятки миллионов евро, но за несколько лет отвоевали 15% украинского рынка кормов для домашних животных. А сыну и без этого хватало рабочих мест. Он начинал в компании как сотрудник тарного цеха, работал несколько лет в корпоративной сервисной службе «Хлебный дом», а теперь является директором завода.

Почему производство кормов?

— Во-первых, потому, что оно было эксклюзивным для Украины. А во-вторых, это — бизнес, который растет как на дрожжах: ежегодно прирост украинского рынка составляет до 20%.

Если Энзим не продается, то, может, вы планируете купить какое-то предприятие?

— Есть несколько компаний, которые я приобрел бы в ЕС. Недавно, к примеру, нам поступило предложение о покупке дрожжевого завода. Сейчас взвешиваем все «за» и «против». Дрожжевой завод дешевле купить и модернизировать, чем возводить, этих предприятий на европейском рынке достаточно. В июне этого года правительство Беларуси пригласило меня принять участие в тендере на строительство завода в Минске, но белорусы пока не соглашаются с нашими условиями: мы хотим получить контрольный пакет в новом предприятии, которое готовы возвести за два года. Именно столько стоят новые технологии и создание дистрибьюторской сети, которое Энзим также берет на себя. Это должен быть большой завод с учетом будущего продвижения на российский рынок, поскольку он весьма привлекательный. Его емкость — 140-150 тыс. тонн в год, там есть потребность в качественных дрожжах и крупном хлебопечении. Несколько заводов в России уже выкуплены французами и турками, нашими конкурентами.

Сейчас мы реализуем новый проект стоимостью EUR10 млн — по очистке дрожжевых стоков и выработке из них побочных продуктов. Мы изучали эту технологию в Южной Америке. Такое ноу-хау даст возможность улучшить экологию и получать на выходе биогаз и минудобрения. В Европе подобного проекта нет ни на одном из профильных заводов.

Какие главные ошибки вы допустили, развивая дрожжевой бизнес?

— Слишком поздно начал интересоваться дрожжевыми производствами в других государствах. Недостаточно работал над разработкой бренда для Запада. Не закончил усовершенствование структуры управления компанией.

Персона

Орест Вовк родился 2 января 1948 года во Львове

Образование: в 1971-м окончил Львовский политехнический институт по специальности «автоматизация теплоэнергетических процессов»

Чем гордится: детьми и тем, что отсталое предприятие превратил в компанию-лидера национального и европейского масштаба

За что стыдно: не использовал возможность учиться в переходный между советской и рыночной экономикой период

Хобби: горные лыжи, инвестиции в реставрацию архитектурных жемчужин Львова

Жизненное кредо: творить добро, находить взаимопонимание с людьми

Последняя прочитанная книга: на них нет времени

Компания

ЗАО «Энзим» производит дрожжи под торговой маркой «Львовские дрожжи»

Количество работников: 450

Рост зарплаты за 2008 год: 40%

Доход за 2007 год: 178 млн грн.