Он и Она. Доход медиаимперии Виктора Шкулева превышает выручку от рекламы ВСЕХ украинских печатных СМИ

— Очень просто. В конце 1980 — начале 1990-х все имели право выбора. Я в то время только окончил аспирантуру Академии общественных наук, защитил кандидатскую диссертацию и создал юридическую компанию. В числе моих клиентов были два издания — «Собеседник» и «Комсомольская правда». Последняя, поскольку не являлась коммерческим предприятием, а всего лишь структурной единицей партийного издательства «Правда» и не имела даже собственных ручек и карандашей, создала бизнес-центр, основными направлениями деятельности которого были: торговля, туризм, разного рода посредничество, организация туров для зарубежных журналистов и многое другое. Моя компания оказывала правовую поддержку этим проектам.

Когда в 1991-м после Августовского путча начал рушиться Советский Союз, у руководства «Комсомольской правды» родилась идея: сделать издание независимым юрлицом, чтобы свободно вести хозяйственную деятельность. По сути, это значило: выйти из-под опеки ЦК ВЛКСМ и сделать «Комсомолку» собственностью трудового коллектива. В решении этого вопроса ко мне обратились за юридической помощью.

Виктору Шкулеву комфортно в нише глянцевых изданий

Главный редактор газеты Владислав Фронин и я стали обивать пороги различных инстанций ЦК ВЛКСМ, и свободу «Комсомолке» дали. Тогда не было законов ни об акционерных обществах, ни о товариществах, однако существовало некое переходное законодательство, в рамках которого и было создано «Народное предприятие «Комсомольская правда» — именно в такой юридической форме. Доли распределялись между членами трудового коллектива в зависимости от стажа работы и занимаемой должности.

Чем же вы убедили руководство ЦК ВЛКСМ дать «Комсомолке» независимость?

— Они легко пошли на это, потому что дух свободы уже витал коридорами власти. А функционеры этой организации, преимущественно люди молодые, готовы были поддержать все новое и передовое. Свою роль сыграло и то, что многие были уверены: из этого эксперимента ничего не получится. Ведь те, кто принимал решение, знали, что главная проблема «Комсомольской правды» заключалась в отстутствии у нее инфрастуктуры.

После того как «Комсомолка» стала независимым юрлицом, нашими главными задачами стали: продолжить сбор денег с подписки, развивать непрофильную коммерческую деятельность и само издание. Но в 1992-м, после запуска механизмов рыночной экономики и обвала цен, тираж «Комсомольской правды» с 21 млн экземляров (таким он был в 1991 году) упал до 15 млн, потом до 10 млн и 7 млн. Мы начали предпринимать меры и взяли под контроль ситуацию, когда речь шла уже о 6 млн экземляров.

И что вы сделали?

— Создали региональные компании преимущественно в тех областных центрах, где существовали пункты печати «Комсомольской правды», когда она являлась частью издательства «Правда». При этом собственные офисы нам пришлось строить с нуля — местные конторы не достались нам в наследство. Мы стали первой в России газетой, решившейся на открытие дочерних структур. Причем открывали их по принципу предпринимательской заинтересованности: наши компании не только реализовывали газету и вели подписку, но и продавали региональную рекламу. Местный партнер получал долю в совместном предприятии, а потому был заинтересован в бизнесе.

В конце 1992-го поняли, что пришло время развивать профильный бизнес, поэтому в течение следующего года запустили несколько бесплатных рекламных газет в городах-миллионниках. Условия тогда были благоприятными: издание могло стать рентабельным уже с первых номеров. Так что уже в середине 1993 года наши бесплатные проекты начали приносить прибыль. У нас появились средства как для развития «Комсомольской правды», так и для инфраструктуры издательства в целом.

Свою юридическую компанию вы к этому времени продали?

— Она существовала еще лет пять, а потом я ее закрыл, полностью сосредоточившись на издательской деятельности. До 1993 года был заместителем коммерческого директора «Комсомольской правды» и параллельно руководил ее юридической службой. И так как в то время было модно избирать руководителей предприятия коллективом на конкурсной основе, не стал исключением и я, в 1993 году став первым генеральным директором «Комсомольской правды».

Как от решения юридических вопросов вы перешли к коммерческим?

— В те годы, если кто-то что-то умел, на него взваливали все. Я слишком часто заявлял, что знаю, как справиться с той или иной проблемой.

Непрофильные коммерческие проекты до сих пор существуют в структуре «Комсомолки»?

— Нет. Вскоре мы начали отказываться от них, когда стали перед выбором: делать медийную компанию или распыляться и терять в профессионализме. Выбрали первое. Помимо «Комсомольской правды», бесплатных рекламных газет, запустили другие медиапроекты, в частности два журнала. Но поскольку плохо себе представляли принцип их создания, ничего не получилось, зато приобрели хороший опыт.

За счет чего вы укрупняли свой пакет акций в «Комсомолке»?

— Моя проблема заключалась в том, что я пришел в газету, ничего не имея, в то время как журналисты-старейшины, немало проработавшие в издании, сразу получили крупные пакеты акций. Но я как гендиректор имел достаточно приличные доходы, к тому же владел крупной долей в рекламном агентстве, занимавшемся продажей рекламы в печатные издания. Так что у меня были источники доходов, и, понимая к тому времени суть рыночной экономики, я скупал ценные бумаги «Комсомольской правды» (мы провели акционирование газеты в 1993 году) у ее сотрудников. Хотя они весьма неохотно с ними расставались — существовал миф, что акции «Комсомолки» — это что-то чрезвычайно ценное.

В 1990-е олигархи интересовались вашим бизнесом?

— Постоянно находились те, кто так или иначе хотел контролировать редакционную политику «Комсомолки» и стремился добиться ее лояльности. Например, Газпром лоббировал свои интересы, финансируя спецпроект «Деловой вторник», выходивший в виде вкладки с деловыми новостями. Были предложения о покупке и от государственных и полугосударственных структур. Но этот интерес был не столь явным.

Кроме того, Россия в те годы была разобщена. И такое тотальное разделение вплоть до кризиса 1998-го ни один из кланов не делало сильным. Крупным компаниям было не до покупки прессы.

А вот на рубеже 1996–1997 гг. олигархи, борясь не на жизнь, а на смерть за сферы влияния, собрав приличные активы и имея основательную поддержку в Кремле, стали охотиться за медиаресурсами. И вот тогда я понял: продажа контрольного пакета акций «Комсомолки» возможна.

Ведь к тому моменту я и еще один крупный акционер газеты Владимир Сунгоркин (в настоящее время — генеральный директор и главный редактор «Комсомольской правды». — Прим. ред.) пришли к выводу, что необходимо искать новые решения. Я предложил Сунгоркину продать контрольный пакет акций газеты, а оказалось, что он уже начал этим заниматься.

Почему вы пришли к такому решению?

— У каждого из нас был свой интерес. Мне стало тесно внутри «Комсомолки». Я уже считал ее тяжелым, хлопотным и менее перспективным проектом, чем, например, издание журналов. Кроме того, это не очень благодарное дело — развивать предприятие, в котором ты хоть и занимаешь одну из ведущих позиций, но многого не контролируешь, в том числе и сценарий развития компании. Мне казалось, что не стоит делать ставку только на «Комсомольскую правду», а на ее базе следует создавать медиагруппу, обрастать другими изданиями. Я был уверен, что мы можем сделать проекты, сопоставимые по масштабу с «Комсомолкой». К тому времени я с тремя партнерами по рекламному агентству, контролировавшему более 50% доходов «Комсомольской правды» (одним из них был Сунгоркин), основали совместное предприятие с компанией Hachette и начали выпускать журнал Elle. Я управлял этим бизнесом.

Но идея создания медиагруппы не столь активно поддерживалась Владимиром Сунгоркиным, который был сосредоточен только на «Комсомольской правде». Он хотел быть главным редактором издания (до этого им было предпринято несколько безуспешных попыток занять эту должность), но понимал, что пока на эту позицию выбирало большинство, а не одни человек, все будет напрасно.

В конце концов я пришел к выводу, что могу потерять очень много времени на всякого рода объяснения, суждения, споры, и практически безрезультатно. И решил, что пора продавать свою долю в «Комсомолке» и сосредотачиваться на другом бизнесе.

Кому вы продали акции?

— Компании «Интеррос». Существовало три крупных пакета «Комсомольской правды»: мой, Сунгоркина и трудового коллектива, в основном творческих работников, которые разделились на группировки. Они, казалось, ни при каких обстоятельствах не расстанутся со своими акциями. Но мы с Сунгоркиным убедили их лидеров в том, что самое лучшее сейчас продать контрольный пакет акций «Комсомолки», чтобы у нее был один хозяин. Тогда ситуация в издании станет более понятной, появится больше стабильности, и газета сможет выжить в условиях нарастающей конкуренции.

Сколько в то время стоил контрольный пакет издания?

— Копейки. Для олигархов — копейки.

Миллионов 50 долларов?

— Это была двузначная цифра. Для покупателя сделка оказалась супервыгодной. Для «Комсомольской правды» как бизнес-проекта цена была очень низкой. Она могла быть намного выше, и покупатель, думаю, столько бы и заплатил, если бы акционеры не были так разобщены, сформировали единую цену и вместе продавали газету. Для акционеров из числа трудового коллектива сделка оказалась умеренно выгодной, потому что, продав свои акции даже по такой низкой цене, они получали очень приличные по меркам середины 1990-х средства, которые позволяли им приобретать дома и автомобили.

Дальнейшие усилия я направил на развитие нового издательского дома.

Уже тогда вы решили, что сосредоточитесь на глянце?

— Не только. Я планировал создать портфель изданий самых прибыльных ниш. Например, продав акции «Комсомолки», у нее же купил телегид «Антенна». В то время его московский тираж составлял 43 тыс. экземпляров, через 4 года он вырос до 500 тыс., сегодня — 700 тыс. На его базе также создал общенациональное издание «Антенна-Телесемь». Сейчас это крупнейший телегид в мире. Его тираж вдвое больше, чем у российской «Комсомолки», а по размеру аудитории он превосходит ее почти втрое, являясь лидером РФ по этому показателю. А объем его рекламных продаж больше, чем у любого другого российского печатного издания. Это то, о чем я говорил в середине 1990-х: можно создать бизнес, превосходящий «Комсомольскую правду».

В чем же секрет такого успеха?

— Прежде всего я собрал хорошую команду и создал правильную творческую концепцию. Нужно понимать, что существуют разные ниши. Если мы делаем телегид — значит, телегид, а не журнал мод или светских новостей.

Позже я выкупил у «Комсомольской правды» несколько бесплатных газет и до 2004 года самостоятельно, без участия Hachette, их развивал, создав компанию «ИнтерМедиаГруп». А в 2004 году мы с французами объединили все свои проекты в одну компанию.

Почему Hachette присоединилась позже?

— Сначала компания не была готова принять мое предложение о совместном бизнесе в массовом сегменте. Французские партнеры с трудом представляли, как делать телегид. Но увидев, что Антенна-Телесемь развивается более стремительными, чем наши глянцевые журналы, темпами, что размер этого бизнеса превзошел объем глянца, убедившись, что его работа четко налажена, предложили обсудить возможность слияния.

Почему именно с вами Hachette в свое время решила издавать Elle?

— Представители Hachette основательно поработали, прежде чем сделали окончательный выбор: провели тендер, рассмотрели с десяток потенциальных кандидатов. Добрались и до нас. Мне как гендиректору «Комсомольской правды» сделали предложение о сотрудничестве. После некоторых размышлений я сделал им встречное. Так мы, обговаривая условия друг друга, вели переговоры около года. И все это время Hachette параллельно обсуждала возможность партнерства с другими кандидатами. На каком-то этапе остались двое претендентов, но в конечном итоге выбрали нас.

Вы захотели меньшую, чем ваш конкурент, долю в совместном бизнесе?

— Нет, мы претендовали примерно на одинаковые доли. Главный вопрос заключался в понимании бизнеса Hachette и видении возможностей российского рынка для его развития. Потом, наверное, свою роль сыграли еще и наше ментальное и культурное сходство.

Почему же решение Hachette далось так непросто?

— Главная проблема заключалась в недоверии к стране, еще одна — в людях. У нас же не было никакого опыта создания глянцевых изданий, Elle стал первым журналом о моде в России. У кого было учиться, с кем общаться? Где искать дизайнеров, стилистов, фотографов? Первый главный редактор Elle Лена Сотникова (ныне — редакционный директор группы) на эту должность пришла, будучи корреспондентом агентства Reuters, писала о металлургической промышленности. Ей тогда было 27 лет. Мои французские партнеры не могли понять, как в этом возрасте можно руководить журналом. И я их достаточно долго убеждал утвердить кандидатуру Лены.

Почему вы остановили свой выбор на журналисте, пишущем о металлургии?

— Конечно, это было рискованное решение. На должность главреда Elle я интервьюировал 15 кандидатов. Руководствовался критерием отношения к жизни, тем, какой у человека взгляд на происходящее, вкус, насколько он динамичен. Мы решили искать людей в журналистике нового образца: в газете «Коммерсантъ», международных информагентствах.

Elle был таким же успешным, как Антенна?

— Работа над проектом являлась борьбой с самим собой: со своим незнанием, непониманием. Но с 1997 года и по сей день Elle продает рекламных страниц больше, чем любой другой ежемесячный глянцевый журнал России.

Больше Cosmopolitan?

— Cosmopolitan зарабатывает больше денег. У него стоимость рекламной полосы выше, чем у Elle. Но по количеству продаваемых полос лидирует наш журнал.

Какой доход от рекламы приносит один номер Elle?

— Около $4 млн, Cosmopolitan — на 15% больше.

Вам было комфортно в роли издателя массмаркет-проектов?

— Что такое массмаркет? Это прежде всего товар или услуга, которые необходимы большому количеству людей. Если бизнесмен сумел создать их, он гениален. «Комсомольская правда» — это суррогатный продукт, не очень понятный по своей концепции, не обслуживающий интересы большинства населения. Его покупают отдельные группы читателей: преданные фанаты издания, поклонники его постоянных авторов и те, кто привык узнавать новости из «Комсомолки».

— Придумал, как удовлетворить читателя: нашел золотую жилу

Производство телегида, наверное, немного проще, чем «Комсомолки». Но он обладает четкой концепцией и интересен значительному числу телезрителей. Профессионально сделанный телегид — это великолепное подспорье для человека, проводящего много времени у экрана. В таком случае мы имеем зону для бизнеса: телевизор, интерес к нему и дефицит информации о том, что в нем будет. Огромнейший дефицит, несмотря на то что телевизионная программа есть практически в каждом еженедельнике. Благодаря тому что Антенна правильно все сделала в конце 1990 — начале 2000 годов, она стремительно развивалась. Мы создали эффективную бизнес-модель. В этом проекте все было сбалансировано, и он стал интересен как читателю, так и рекламодателю. Сегодня Антенна-Телесемь — лидер среди российских еженедельников по объему зарабатываемых от рекламы денег. А объем продаж рекламы Издательского дома Hachette Filipacchi Shkulev такой, как весь украинский рекламный рынок печатных СМИ (по оценкам Украинской ассоциации издателей периодической прессы, объем рекламы в украинской прессе в 2007-м составлял от $230 млн до $500 млн. — Прим. Контрактов). Еще до 40% от этой суммы нам приносит продажа изданий.

Почему в свое время вы вообще начали думать о сегменте глянцевых изданий?

— В начале 1990-х в стране строились рыночные отношения. Тогда я полагал, что вскоре люди начнут восполнять мощнейший дефицит потребления, женщины будут не только говорить о моде, но и следовать ей. Ведь в Советском Союзе не потребляли огромное количество услуг и товаров, не видели того, чем мир к тому моменту пользовался уже многие годы. Но даже тогда к моде было особое отношение. Поэтому в то время мне казалось, что медиабизнес может быть крупным, ведь это контакт с миллионами людей, которым ты продаешь свой продукт. А если найдешь способ, как удовлетворить интересы разных категорий читателей, считай, отыскал свою, пусть небольшую, но золотую жилу.

Почему же вы остановили свой выбор не на Vogue или L’Officiele?

— До появления Hachette в России я провел ряд переговоров с несколькими компаниями. Наверное, выглядел в их глазах чудаком. Помню, в 1994-м приехал в немецкую компанию «Грюнер унд Яр» и предложил им издавать журнал Gala у нас. В ответ мне поулыбались, вежливо пообщались и отправили ни с чем. Я посетил еще один издательский дом — американский и понял, что США российский рынок абсолютно не интересен. В конце концов, раз всюду отказывают, решил издавать порнографический журнал.

Неужели Hustler?

— Нет. В Германии в те годы жила суперженщина — Беата Узе, летчица Люфтваффе и владелица крупной сети секс-шопов, издававшая и порнографические журналы. Я приехал к ней с предложением выпускать их и в России. Она согласилась. Но, вернувшись домой, я передумал.

Почему?

— Когда получаешь то, что хочешь, начинаешь осмысливать происходящее. Я подумал: этот бизнес имеет законодательные ограничения, поэтому меня ожидает множество проблем. И решил отложить издание порнографических журналов и еще раз попробовать провести переговоры с издателями традиционного глянца. И тут появилась Hachette.

Но издавать порнографические журналы вы не передумали?

— Нет, они еще могут быть. (Смеется.)

Персона

Шкулев Виктор Михайлович родился 13 апреля 1958 года в Чите (Россия)

Образование: окончил факультет физической культуры Читинского пединститута, юрфак Иркутского университета, Российский государственный университет (получил специальность «юрист»), Академию общественных наук (получил звание доктора юридических наук)

Чем гордится: тем, что не потерялся в эпоху перемен

За что стыдно: за то, что недостаточно образован

Последняя прочитанная книга: Лев Толстой, «Война и мир»

Хобби: коллекционирование книг и картин

Жизненное кредо: не соглашаться, когда говорят: «Это сделать невозможно»

Карьера

В 1990 году в Москве создал юридическую компанию «Право Сервис»

С 1992 г. — заведующий юридической службы, затем — финансовый директор газеты «Комсомольская правда»

С 1993 по 1997 г. — генеральный директор Издательского дома «Комсомольская правда»

С 1995 г. по настоящее время — президент ИД Hachette Filipacchi Shkulev

С 1997 по 1998 г. — генеральный директор ИД «Комсомольская правда» — Группа «Сегодня»

С 1998 г. — председатель совета директоров ИД «ИнтерМедиаГруп»

Член правления Международной федерации периодической печати и Гильдии издателей периодической печати

Компания

Издательский дом Hachette Filipacchi Shkulev создан в 1995 году. Выпускает более 10 журналов в России и Украине, в том числе Elle, Marie Claire, Махim

Компания «ИнтерМедиаГруп» основана в 1999 году. Издает крупнейший в России телегид «Антенна-Телесемь» и сеть бесплатных рекламных газет «Ва-банкъ»

Совокупная аудитория всех российских изданий двух компаний — 20,5 млн человек, совокупный тираж — 10,8 млн экземпляров.