АпГрейд зарплаты. Что делать если наиболее бесполезные сотрудники получают самую высокую зарплату

. Каждому грейду соответствует определенный размер окладов. При этом в один грейд могут попасть люди разных профессий: бухгалтер, менеджер по продажам и специалист юридической службы компании.

Зачем нужны грейды

Компании, внедряющие систему грейдов, преследуют цель создать прозрачную и понятную систему оплаты труда, справедливо оценив с этой точки зрения все должности, значащиеся в штатном расписании. «Фактически система грейдов — это один из вариантов перехода от ручного управления, когда директор или руководитель департамента принимает решение о судьбе сотрудников интуитивно, к автоматизированной четкой структуре работы с персоналом», — объясняет Надежда Садовая, руководитель проекта trainings.ua.

Активное внедрение системы грейдирования, да и сами ее методики были позаимствованы украинскими управленцами у иностранных компаний. «Система грейдирования импортировалась изначально в том виде, в каком она существовала в материнских компаниях, — говорит Надежда Садовая, — а затем адаптировалась к украинскому рынку труда и наконец создавалась самостоятельно отечественными предприятиями».

Система грейдов, считают специалисты по управлению персоналом, является хорошим инструментом для долгосрочной мотивации сотрудников. «Одна из главных проблем украинских компаний — низкая эффективность персонала. Так, производительность работниковукраинской промышленности как минимум в три раза ниже, чем польской, в четыре, нежели греческой, и почти в восемь по сравнению с немецкой, — считает Валерий Марцинович, директор компании НАУ Group Ukraine. — Чтобы изменить такое положение вещей, нужно повысить ценность должности для персонала».

Эксперт полагает, что такие традиционные для украинских компаний принципы повышения зарплаты, как выслуга, хорошие отношения с руководством, рост уровня инфляции или изменение минимальной заработной платы, не стимулируют персонал к повышению своей эффективности.

«Когда мы внедрили систему грейдов, — рассказывает Ольга Махнюк, менеджер по компенсациям и льготам компании «САН ИнБев Украина», — каждый сотрудник четко понял, к какому уровню иерархии в компании относится его позиция и почему. Иными словами, какая ответственность лежит на нем, насколько сложные задачи перед ним стоят, какие решения он имеет право принимать, какова масштабность последствий таких решений, какой уровень знаний и навыков необходим для его должности. И сейчас нам не нужно долго объяснять человеку, что от него требуется для роста в компании. Есть перечень обязанностей и ответственности в рамках каждой позиции, соответствующий уровень оклада. Кроме того, внедрив такую систему, компания сразу отсекает возможность субъективизма в оплате труда, потенциальное кумовство, шантаж со стороны сотрудников, которые попросту обращаются к начальству с просьбами повысить зарплату по важным (на их взгляд) причинам».

«Благодаря грейдинговой системе, — рассказывают в компании «Киевстар», — мы не только упорядочили систему оплаты труда, но также получили возможность поддерживать ее конкурентоспособность, сопоставляя с уровнем оплаты аналогичных позиций на рынке». «Ведь сравнивать зарплаты специалистов, а также корректировать их, имея четкую структуру и зная вес каждой должности, гораздо быстрее и эффективнее, — отмечает Юлия Свительская, руководитель отдела персонала компании «Юниливер Украина».

Взвесить должность

Внедрение грейдинговой системы начинается с выяснения ценности каждой позиции в компании. После согласно этому критерию проводится оценка всех должностей, на основании которой и разрабатывается тарификатор.

Наиболее распространенная методика грейдирования была разработана Эдвардом Хеем в 1940-x годах (метод направляющих профильных таблиц). Она представляет собой ряд методических указаний и три оценочные таблицы, согласно которым в компании и выставляются баллы должностям. Таблицы содержат следующие критерии: знания и умения, которыми необходимо обладать для выполнения обязанностей, круг решаемых вопросов, широта полномочий и степень свободы в принятии решений, а также уровень ответственности.

Существует и такая грейдинговая система, когда должности оцениваются по критерию их значимости для достижения стратегических целей компании. В этом случае выделяются ключевые для компании факторы, влияющие на успешность ее деятельности. Их, как правило, от трех до семи. Например, для торговой компании — уровень коммуникаций, самостоятельность, опыт и знания, профессиональный риск. Для производственной — уровень квалификации, инноваций, управления, физические нагрузки, опыт работы.

Выставлять правильные оценки корпоративных менеджеров по персоналу учат сотрудники консалтинговых фирм, продающих внедрение грейдинговой системы. Но тотальную аттестацию персонала они, как правило, проводят вместе. Конкретная должность в каждой из трех таблиц получает определенное количество баллов. Они суммируются, таким образом выводится финальная оценка. Чем выше балл, тем ценнее сотрудник и выше оплата его труда. Валерий Марцинович, неоднократно внедрявший систему в украинских компаниях, признается: «Часто замечал, что многие должности либо существенно переоценены, например, из-за статусного названия: «директор департамента», либо недооценены, хотя работники на этой позиции несут большую ответственность и выполняют более сложные задачи. Затем перечень должностей с присвоенными баллами разбивается на грейды.

Хотя методик определения грейдов существует несколько, сам принцип грейдирования зачастую неизменный: это оценка по трем основным критериям. Но вот принцип начисления баллов, присваиваемый должности, а также шаг грейда (число баллов, входящее в один грейд) различаются.

Самый простой способ разбить должности на грейды — определить шаг в 30 баллов. Если каждая должность была оценена по шкале от 1 до 150 баллов, то грейдов в компании будет 5. Самый низкий — первый грейд, куда попадут позиции, оцененные в 1–30 баллов. В целом количество грейдов на предприятиях варьируется от 5 до 20. А разница между самым низким и самым высоким окладом в одном грейде может составлять около 30–35%.

После формирования грейдов оценивается соблюдение принципа внутренней справедливости: все ли сотрудники аттестованы по достоинству, нет ли тех, кто по каким-либо причинам оказался переоценен, а также проводится сравнение заработных плат с имеющимися на рынке. Последним этапом является разработка политики управления вознаграждениями.

Как правило, к самым высоким грейдам относятся должности руководителей, к грейдам начального уровня — обслуживающий персонал компании. «При этом на одном тарифном уровне могут оказаться, например, инженер, бухгалтер и специалист по маркетингу, — рассказывает Елена Злуницына, начальник отдела заработной платы и компенсаций компании «Киевстар». — То есть сложность определяется сутью работы, а не названием или функцией должности».

Мартышкин труд тоже должен оплачиваться

На производственном предприятии, результаты которого зависят от инноваций, конструктор или IT-разработчик могут попасть в один грейд с заместителем директора и директором по продажам. То есть их базовые оклады будут находиться в одном диапазоне.

Чтобы еще больше дифференцировать систему оплаты труда, некоторые компании вводят грейдинговые системы сразу для нескольких категорий работников. Например, в компании «Юнилевер Украина» существуют грейды для «специалистов» и «менеджеров». К низшему грейду: водителей, курьеров — это грейд 1a. В низший грейд для менеджеров 1b попадают сотрудники ресепшена, администраторы, 1c — ассистенты, 1d — специалисты отделов, департаментов и т. д. Второй грейд — это управленцы разных уровней, которые также подразделяются в зависимости от степени возложенной на них ответственности и принимаемых решений на подгрейды.

Как правило, новичкам в компании устанавливают зарплату на 20–30% меньшую максимального оклада в рамках грейда. Со временем его ставка может вырасти.  Компании раз в год пересматривают ставки для всех грейдов, например, из-за роста инфляции.

Частота перехода из одного грейда в другой зависит от способностей сотрудника: если он может расширить свои полномочия, увеличить сложность решаемых задач, демонстрирует успехи в работе. «Бывает, работник переходит на более высокий грейд уже через полгода», — рассказывает Юлия Свительская.

Заложники системы

Однако HR-специалисты отмечают, что инструментом мотивации и повышения эффективности работы персонала система грейдов может стать лишь в том случае, если и сотрудники, и руководство не будут относиться к ней формально, а таблица должностей не станет пылиться на полках с забытыми документами. «Самая большая проблема системы грейдирования заключается в том, что иногда она просто умирает: должности оценили, грейды ввели и все, — рассказывает Валерий Марцинович. — Чтобы система работала, ежегодно должна происходить переоценка должностей согласно таблицам. Люди, увидев, что их старания оцениваются посредством перевода на следующий грейд, в таком случае будут стремиться к расширению круга своих обязанностей, усложнению поставленных перед ними задач».

А ряд специалистов и вовсе отмечают, что внедрение системы грейдов в некоторых случаях неоправданно. «Существуют компании, в которых ценность и вознаграждение каждого сотрудника будут зависеть от его индивидуальных качеств и компетенций, полезных для бизнеса. Например, в рекламном агентстве. Там иногда платят за человека, его контакты, связи и т. д.», — говорит Валерий Марцинович.

Также нет смысла внедрять данную систему на маленьких предприятиях, где директор лично знает каждого и сам может определить его вклад в достижение результатов. «Система грейдов оправдывает себя в компаниях с большим количеством сотрудников, — считает Виктория Деева, HR-директор юридической фирмы «Ильяшев и Партнеры». — У нас же работают всего 27 человек, поэтому есть возможность использовать индивидуальный подход к сотруднику. Да и специфика бизнеса требует этого. Каждый специалист оценивается по таким параметрам, как образование, уровень знания иностранного языка, опыт, и т. п. То есть мы платим за ценность отдельно взятого работника и его реальный вклад в развитие компании. Оценка сотрудников и решение о размере его денежного вознаграждения принимаются индивидуально партнерами фирмы».

Но даже в крупных компаниях, где система грейдов оказывает позитивный эффект, бывают сложности с ее функционированием. «Проблемы могут возникнуть, если компания захочет привлечь редкого специалиста, — объясняет Юлия Свительская, — или, напротив, удержать, если его пытаются перекупить конкуренты. Мы не можем нарушить систему и в рамках грейда предложить больший оклад. В таких случаях нам приходится искать другие рычаги мотивации, например, нематериальные».