Сладкие перелеты. Председатель правления компании Світоч Эдвард Смит: кризис менее всего затрагивает производство кондитерских изделий

Вы еще в юности знали, чего хотите достичь в жизни?

— Не совсем. Разрывался в мечтах между небом и землей. Надо было совмещать романтику с прагматизмом. Поэтому в 1975 году, по окончании колледжа в родном Чикаго, поступил в Иллинойский университет, чтобы выучиться на бакалавра в сфере бизнеса и авиации. Там, кроме основ бизнеса, учили летному делу, а я стремился стать еще и пилотом. Во время учебы в университете подрабатывал: выкладывал на полки товар в супермаркете, ремонтировал в студенческом общежитии сантехнику, электрику. Это воспитывало ответственность, внимательность и дисциплинировало.

Вам не хватало денег?

— За учебу в университете и проживание платили родители. Но уроки летного мастерства были дорогими, и я сам на них зарабатывал. Один летный семестр — два десятка полетов — стоил около $600. Кроме того, мне всегда хотелось иметь дополнительные карманные деньги, в том числе для самоуважения.

Почему же вы не стали профессиональным летчиком?

— Когда в 1979 году окончил университет, в США из Вьетнама вернулись демобилизованные пилоты высокой квалификации, нуждавшиеся в работе. И я был вынужден пойти на предприятие пищевой промышленности. Вероятно, к этому выбору подтолкнула также и профессиональная наследственность. Мой отец, тоже Эдвард Смит, работал в пищевом бизнесе. Дополнительным аргументом в пользу «сладкого пути» стала более высокая, нежели в авиации, зарплата. Если мои коллеги-летчики зарабатывали в год $9–10 тыс., то у меня было вдвое больше. Я начал карьеру сразу руководителем производства на пищевой фабрике в Чикаго. Это была очень ответственная должность, ключевая. Занимался всем: обеспечением фабрики сырьем, материалами, запуском новых продуктов, новых линий.

Эдварду Смиту всегда было сложно сфокусироваться на чем-то одном

Что было самым трудным в этой работе?

— В 23–24 года мало трудностей и много упорства. Допекало разве то, что все остальное руководство было старше меня почти на 20 лет. Так что я не мог, учитывая разницу в возрасте, амбициозно демонстрировать свои руководящие способности: чрезмерно отстаивать собственную правоту или спорить по принципиальным вопросам. Но со временем я все равно стал директором этой фабрики. Правда, надо мной был еще хозяин.

Владелец компании помогал или мешал вам работать?

— Собственником фабрики был степенный мужчина, в зрелом возрасте — очень справедливый и умный. В то же время он был чересчур суровый и жесткий, и не скрывал этого: на двери его кабинета висела табличка с фамилией и не совсем вежливым выражением, которое действительно метко его характеризовало. Он часто увольнял сотрудников. Иногда только за то, что подчиненный поспорил с ним. Поэтому, возможно, одной из причин моей быстрой успешной карьеры стало отстранение моих предшественников в директорском кресле. Но, конечно, только потому, что есть вакантное место, руководителем не назначают. Хозяин доверял мне. Он видел мою работу, слышал положительные отзывы компаний-заказчиков. Наверное, это также сыграло свою роль в назначении меня на руководящую должность. И все равно я выдержал на этой позиции не более года.

Вы тоже поссорились с хозяином?

— Да, конечно. Из-за какой-то, выдуманной неизвестно кем глупости. Фабрика организовывала рождественскую вечеринку, а хозяин держал это в секрете, чтобы о посиделках не узнала его жена — не хотел ее приглашать. Когда же кто-то настучал его супруге о корпоративном развлечении, хозяин беспричинно и несправедливо обвинил в этом меня. Я заявил, что с меня довольно столь мелочных ссор, и в сердцах покинул компанию.

Ваш уход сказался на работе фабрики?

— Когда я ушел, предприятие потеряло 40% бизнеса. На моих знаниях и добросовестной работе, честно говоря, держалась эта структура. Вследствие внутренних проблем через несколько лет хозяин был вынужден продать ее более успешной компании.

А куда вы пошли работать?

— Перешел на другую фабрику в Чикаго, которая тоже занималась производством сладостей, в частности и вафель — типа наших Lione. Руководил там линией, но проработал только шесть месяцев. Вскоре выяснилось, что это было криминализованное предприятие. Его работники употребляли наркотики, носили оружие. А контролировать их было почти невозможно, поскольку сотрудников всячески защищал профсоюз. По условиям между ним и администрацией компании, служащего, совершившего проступок, но в течение 20 последующих дней работавшего без замечаний, амнистировали. Таким образом, нарушителя трудовой дисциплины было сложно уволить. А профсоюзы в то время в США были очень влиятельными.

На мое счастье, через полгода я получил лучшее предложение на другой кондитерской фабрике — уже испробованную когда-то мной должность руководителя производства. Это предприятие состояло из двух подразделений — главной фабрики и филиала. Непосредственно филиалу требовался руководитель производства — предшественник ушел на пенсию. Когда со мной проводил собеседование директор главной фабрики, то на его вопрос, кем я вижу себя через 5 лет, ответил, что намного раньше, через два года, буду работать на его должности. После такого нескромного заявления у него не было ни малейшего желания брать меня на работу. Однако начальник отдела кадров и руководитель производства главного предприятия приняли другое решение. Так я взялся за работу, а уже через полгода мне предложили перейти на главную фабрику — директором. Когда Нестле купила это предприятие, я, 28-летний, стал самым молодым директором всех компаний, принадлежавших Нестле в США.

Были ли на этой фабрике мелкие акционеры, как на львовской Свиточи в 1998 году, когда ее приобрела Нестле?

— Да, было много мелких акционеров. Их акции Нестле выкупила. Согласно американскому законодательству, в этом процессе участвовала еще и третья сторона — инвестиционная компания, скупавшая ценные бумаги. Но лично у меня не было акций фабрики. На этом предприятии я зарекомендовал себя руководителем, который последовательно внедряет в производство принципы и правила Нестле. Поэтому после восьми лет работы меня перевели в Гарден Сити (Нью-Йорк) — директором новой фабрики по производству напитков, которую только что купила компания «Нестле».

Это назначение стало понижением или повышением для вас?

— Чтобы расти профессионально, надо занять другую должность. Нестле практикует такие ротации: переводит работников на новые фабрики, в другие города, в другие страны. Мой положительный опыт внедрения политики Нестле на фабрике в Чикаго был учтен, и меня перевели директором в Нью-Йорк, в Гарден Сити. Этот переезд был более высокой карьерной ступенькой, что сказалось и на моем вознаграждении — мне повысили зарплату.

Как вы раскручивали новую фабрику?

— Предложил продавать напитки на 30% дешевле предыдущей цены. До тех пор пока их будут покупать по такой цене. Конечно, это требовало тщательных предварительных расчетов — от планирования объемов производства до эффективной дистрибуции. В итоге мы продали намного больше напитков, чем могли реализовать по более высокой цене. А доход получили благодаря большим объемам реализованной продукции. При моем руководстве фабрика увеличила прибыль от нескольких миллионов долларов до $60 млн.

И вас снова отправили на повышение?

— Формально — нет, а по сути — да. Работал техническим директором на совместном предприятии компаний «Нестле» и «Кока-Кола». Ради любопытства и профессионального самоутверждения захотел попробовать более широкие функциональные обязанности в несколько иной области. Мы разрабатывали и производили оборудование для производства напитка «Нести».

Опыт работы на каком предприятии и в какой стране был для вашего профессионального роста наиболее интересным и поучительным?

— Во Вьетнаме. Когда я, после работы на совместном предприятии, трудился по четырехлетнему контракту в Австралии, то руководство компании решило, что как директор я больше нужен именно во Вьетнаме. Там запускали только что построенную фабрику в Донг Наи. Для этого необходимо было решить множество проблем, в частности строительство фабрики и инженерные задачи. А местные работники (их было около 400) нуждались в тренингах и обучении. Там производили Nescafe и Milo (растворимый напиток, похожий на какао). Работа в этой стране с 1998-го по 2001-й запомнилась больше всего. Тогда я приобрел важный для себя жизненный опыт. Продукты покупал в основном на рынках, а не в супермаркетах и магазинах. Местные жители не знали, что такое электричество. Только у немногих были генераторы электроэнергии. Правительство не заботилось о коммунальных удобствах для населения. И несмотря на это, мне хотелось бы туда когда-нибудь вернуться. Очень безопасная страна, весьма доброжелательные люди. Выходишь на улицу — все тебе рады, чествуют твоих друзей и детей, все знакомы между собой. Такая близость трогает. Жаль, что жизнь в столь приятном окружении продолжалась лишь три года.

Из Вьетнама меня перевели в Индонезию, на фабрику, которая производила POLO и Foxes sugar sweets (сладости). Предприятия в Индонезии, как и в Австралии, переживали трудные времена, и я занимался их развитием. Придерживался своего главного лозунга, который ведет меня по жизни: успешный человек является частью решения, а не частью проблемы.

Почему вас направили в Украину?

— Если руководитель работает на одной должности три года, то его последующие решения не имеют новизны и свежих идей. Поэтому Нестле сменяет руководителей каждые три-четыре года. Так мне выпало работать в Украине. Главное, что я хочу изменить здесь, — отношение к работе, мышление сотрудников. Это один из важнейших залогов успеха. Люди должны понимать, что и как они делают и для чего они это делают.

На Свиточи с 1998 года уже было много менеджеров-иностранцев, которые имели возможность это сделать. Сколько еще надо времени, чтобы изменить психологию сотрудников?

— Не думаю, что первые менеджеры слишком уж заботились об отношении людей к работе. Первый руководитель пытался донести до персонала, что пришла компания «Нестле», и отныне все будет происходить несколько по-другому. Так он готовил персонал к изменениям. Второй занимался модернизацией предприятия. Моя же цель — изменить мышление подчиненных, так как сам я учитель и провожу тренинги.

Люди всюду одинаковы. Они должны приходить на работу с мыслью-вопросом, как лучше отработать этих 8 часов. Следует использовать все, что помогает найти правильный ответ. Скажем, я предложил включить музыку на одной из линий, где молодые работницы упаковывают конфеты. Но против новации возражал руководитель этого подразделения. Не понимаю, почему. Ведь я предлагал, чтобы девушки приносили свои любимые компакты, однако он все равно не захотел изменений. Здесь проблема скорее в менеджере, который решил, что это не очень хорошая идея.

А вы разве не руководитель, чтобы настоять на своем?

— Это не мой стиль руководства. Моя прерогатива — давать разные предложения и советы, как их можно воплотить. А начальники подразделений должны принимать решения персонально и отвечать за них. Если бы все решения принимал лишь я, то не ощущал бы, что развиваю сотрудников.

Меня не покидает идея совершенствовать процесс, облегчить условия труда. Чтобы работникам это нравилось, и они продуктивнее трудились, к тому же дабы улучшалось качество продукции.

Еженедельно по пятницам я провожу тренинги для руководства: устраиваю разнообразные презентации, мы вместе участвуем в ролевых играх, переносим реальные проблемы в тренинг и пытаемся их решить как можно проще. Дважды в неделю проводим уроки английского: первый — для менеджеров, второй — для остальных сотрудников.

Какая ролевая игра, проводимая вами на Свиточи, помогла решить определенную производственную проблему?

— Цель одной из таких ролевых игр заключалась в улучшении внешнего вида конференц-зала и помещения столовой. Были сформированы две рабочие группы, в задачу которых входило наблюдение за выполнением теста. Они определяли, работает ли группа как команда, установлены ли четкие приоритеты, были ли разделены обязанности между участниками. Даже такое простое задание демонстрирует, как организовать работу и правильно решать текущие проблемы.

Как долго вы планируете работать на Свиточи и достаточно ли времени, чтобы выполнить вашу миссию — изменить отношение персонала к работе?

— Зная правила Нестле, собираюсь работать на Свиточи три-четыре года. Будет хорошо, если смогу подготовить преемника-украинца. Если же этого не удастся, то Нестле назначит вместо меня кого-то другого.

По вашему мнению, сможет ли кто-либо из подготовленных вами сотрудников возглавить предприятие?

— Поначалу мне казалось, нашел такого специалиста, но через полгода понял, что нет. Как у вас говорят, надо пуд соли съесть вместе, чтобы решить, может этот человек быть лидером или нет.

Какой распорядок рабочего дня топ-менеджера вы считаете идеальным?

— Каждый день прихожу на работу, когда никого еще нет. Выхожу из дому в 7.30 и через 10 минут уже на работе. На некоторых фабриках вообще приходил раньше семи. Однако если рано приезжаю, не люблю допоздна оставаться на работе. Когда производство работает в выходные, прихожу лишь, чтобы поприветствовать сотрудников, пообщаться, справиться об их проблемах. Идеально было бы ходить каждый день на званые ужины-обеды, дабы знакомиться с новыми людьми и больше общаться.

Кому, кроме себя, вы должны полностью доверять, чтобы добиться успеха в бизнесе?

— Несколько раз верил людям, и ничем хорошим это не закончилось. Сейчас доверяю 837 работникам Свиточи. Это весь наш нынешний штат.

Какие изменения на предприятии вы увидели после семи месяцев работы на Свиточи?

— Еще недостаточно времени, чтобы судить об изменениях, их увидим позже. Не могу пока утверждать, что хочу сменить кого-то из руководителей. Кроме того, я принадлежу к тем людям, которые очень быстро прощают и делают это искренне.

Какие главные уроки должен извлечь топ-менеджер, чтобы достичь успеха?

— Первый урок для любого руководителя — это то, что он не должен делать никаких прогнозов. Коль уж и предполагаете что-либо — никогда не будете уверены, что это произойдет или кто-то что-то сделает. Всегда следите за ходом задач, выполнения которых вы ожидаете. Второй урок касается развития сотрудников: дайте им несколько заданий или проектов, которые завершатся успехом. Вместе с тем помните, что люди могут ошибаться, но должны учиться на своих ошибках. Просто нельзя повторять одни и те же просчеты.

Какие методы стимулирования труда вы считаете наиболее результативными?

— Во-первых, это заработная плата, а во-вторых, премирование работников. Но бонусы следует давать за какое-то конкретное действие — например, если человек сделал вклад в развитие компании. Кроме того, каждый раз необходимо изменять цель ради получения премии.

За что бы вы безапелляционно уволили сотрудника?

— Из-за травмы, нанесенной другому работнику, или за кражу. Однако мы придерживаемся четких правил увольнения персонала в соответствии с трудовым законодательством.

Кого вы можете назвать своим учителем в бизнесе? Кто и в чем для вас авторитет?

— За 30 лет карьеры у меня было 27 боссов, один из которых даже учил меня, как не надо строить бизнес. С него я не беру пример. Другие же обучали преимущественно, как развивать людей. Я давно понял, что кадры — самое важное. Если ты тренируешь их, заботишься о них, то и их труд улучшается. Об этом я написал книгу, которая вскоре выйдет в свет. Лейтмотив — как начать и развить успешный бизнес.

Войдут ли в вашу книгу разделы о Свиточи? Вы уже определились, что напишете об этом предприятии?

— Да, в частности, войдет раздел о том, как я принес топ-менеджеру Свиточи список формулировок оправданий, которые обычно в Украине используют для разъяснений, почему работник не может или не хочет что-то делать. Когда я показал этот документ почти на четырех страницах, меня спросили: «Неужели все это вы услышали на Свиточи за полгода?» «Нет, это накапливалось в течение многих лет в разных странах», — немного успокоил я топ-менеджера. Однако должен сказать, что в Украине слишком много причин и объяснений, почему человек не может что-то сделать. А во Вьетнаме, когда ставишь задачу, работник отвечает: «Это трудно, но мы сделаем».

За 30 лет продвижения по карьерной лестнице Эдвард Смит сменил 27 начальников

Приходилось ли предприятиям, на которых вы работали в других странах, переживать кризис? Какими методами вы смягчали его влияние на фирму?

— Такие экономические катаклизмы бывают каждые восемь лет. Это циклические явления. Но есть отрасли, которые выживут в любой ситуации, так как кризис затрагивает их менее всего. Когда человек нервничает, то употребляет больше алкоголя, чаще курит, не ограничивает себя в сладостях. Естественно, что у производителей алкоголя, табака и кондитерских изделий кризисных угроз значительно меньше. Так что ничего чрезвычайного делать в критических экономических ситуациях мне не приходилось.

Как компания выживает в условиях кризиса?

— Мы не планируем сокращать персонал. Более того, не собираемся снижать зарплаты. Наоборот, с января этого года увеличим их. Мы не закрыли ни одного инвестпроекта. Единственное требование, которое выдвинуло нам высшее руководство, — закончить все проекты, начатые в 2008-м, и не переносить их на этот год. Бюджет-2009 остается таким, каким был запланирован еще в августе прошлого года. На данный момент мы не предполагаем повышения цен на свою продукцию, однако все будет зависеть от развития ситуации.

Было ли у вас когда-нибудь намерение начать собственный бизнес?

— Да, и неоднократно. Первая попытка была предпринята еще в студенческие годы. Хотели с партнером открыть ресторан, но это не удалось из-за отсутствия средств. Сфокусироваться лишь на чем-то одном мне всегда было трудно. Психологи советовали оставаться в Нестле и одновременно создавать свой бизнес. В будущем я хотел бы открыть ресторан, к тому же хочу привлечь в этот бизнес сына — квалифицированного и дипломированного шеф-повара. Когда выйду на пенсию, возможно, открою резорт, скажем, на Карибах. Однако пенсионерами в США становятся только в возрасте 62– 65 лет.

А до этого в какой стране вы бы еще хотели поработать?

— В нескольких сразу: на юге Китая, в Шанхае, где есть фабрика по производству мороженого, на юге Африки, где расположено много наших кондитерских предприятий и фабрик по производству кофе, на юге России, где теплее, так как в других ее регионах очень холодно. Моя цель — приобрести там новый познавательный опыт.

Продолжаются ли ваши воздушные полеты так же, как и карьерные?

— Нет. В последний раз я садился за штурвал давненько: в начале 1990-х. Хотя до сих пор имею право на управление одномоторными и двухмоторными самолетами. Но пилотирование — это только часть моих воздушных увлечений. Я люблю полет до момента, пока раскроется парашют, когда сам руководишь свободным падением в зависимости от положения тела, а потом раскрываешь парашют. Первый раз прыгнул с парашютом в 17 лет, последний — в 2000 году. Имею на своем счету 500 прыжков. Планирую прыгнуть с парашютом вместе с тремя детьми в свое 60-летие. Наверное, на тот момент уже закончится мой украинский период работы.

Персона

Эдвард Смит родился 10 октября 1952 года в Чикаго, США

Образование: окончил Иллинойский университет по специальности «бакалавр в сфере бизнеса и авиации»

Чем гордится: своей семьей

За что стыдно: не припоминает

Жизненное кредо: тяжело работать и обеспечивать семью

Хобби: гольф, собаки, лыжи, отпуск. Привез в Украину 5 собак мелких пород: три пса из Румынии и два из США

Последняя прочитанная книга: Zig Zіglar, TOP Performance

Карьера

Январь-1975 — 1978-й — начальник производства, вице-президент пищевой фабрики в Чикаго (США)

Ноябрь-1978 — 1985-й — руководитель кондитерской фабрики в Чикаго (США)

1985 г. — директор фабрики «Нестле» в Гарден Сити, Нью-Йорк (США)

1991–1996 гг. — технический директор Americas Coca-Cola Nestle Refreshments

1996–1998 гг. — руководитель фабрики Maryborough, Австралия

1998–2001 гг. — технический директор кондитерской фабрики в Донг Наи, Вьетнам

2001–2004 гг. — топ-менеджер фабрики Cikupa в Индонезии

2004–2008 гг. — директор фабрики JOE в Тимишоаре, Румыния

С марта 2008-го — председатель правления ЗАО «Кондитерская фирма «Свиточ»

Компания

АО «Кондитерская фабрика «Свиточ» в 1998 году вошла в состав транснациональной корпорации «Нестле», которой принадлежит 96,96% акций украинского предприятия

Чистая прибыль за 2007 г.: 15,8 млн грн

Кол-во работников: 837 человек