Гендиректор Пиццы Челентано Марк Зархин считает, что время гламурных ресторанов прошло

В разгар кризиса вы открыли очередной ресторан в центре Львова, где варят живое пиво. Считаете, что хмельные заведения наиболее популярны в настоящее время?

— Мы создавали не столько хмельное заведение, сколько остров спокойствия и комфорта для среднего класса, который помог бы людям забыть о кризисе. Этот пилотный ресторан новой сети, который нам и нашим киевским инвесторам обошелся свыше $1 млн, несмотря на сложную экономическую ситуацию в Украине, оказался довольно успешным. В нем насчитывается 110 посадочных мест, но вечером свободных стульев там нет. Мы даже отказались от вечернего резервирования столиков. Решили развивать эту сеть, в том числе и за счет франчайзинга, как в Украине, так и за ее пределами. Этой линейкой ресторанов уже заинтересовались поляки и россияне.

Стоит ли тиражировать такой недешевый проект во время кризиса?

— Рестораны, где варят живое пиво, — новинка для Украины. Их идея заключается не столько в культуре потребления этого напитка, сколько в создании атмосферы домашнего уюта. Рынок живого пива имеет перспективу в нашей стране и будет развиваться автономно от рынка бутылочного пива.

Планируете ли вы в ближайшее время свернуть некоторые свои рестораны?

— Мы однозначно собираемся развиваться. Но если раньше открывали 15–20 заведений ежегодно, то в этом году запланировали 7–8. Например, напротив будущего стадиона во Львове, который возводят к Евро-2012, начинаем строительство нового ресторана украинской кухни «Голодний Микола». Этот ресторан, из которого мы также планируем развить сеть, будет ориентирован на автомобилистов и велосипедистов. У людей после отдыха на природе появится возможность пообедать или поужинать.

В трудные времена важно взять себя в руки

Наше конкурентное преимущество в том, что мы ведем бизнес с помощью франчайзинга. А сеть, созданная по такому принципу, сможет развиваться независимо от экономических неурядиц, хотя и невысокими темпами, потому что франчайзинг — это приобретение успешного бизнеса. Сила франчайзинга в том, что не владелец бренда запускает ресторан, а люди, которые знают, где его открывать и как работать с клиентами на определенной территории. Например, один из наших франчайзи открыл ресторан в Кишиневе. Мы и не представляли, как там надо вести бизнес. А они довольны выбором даже в сегодняшней ситуации. Планируют открывать новые заведения.

Но будут ли люди посещать рестораны, когда кризис усугубится?

— Конечно. Возможно, не так часто и средний чек будет скромнее. Бесспорно, часть ресторанов обанкротится. К сожалению, в том числе и некоторые качественные заведения, которые не были высоколиквидными. Тогда наконец уровни предложения и спроса сбалансируются.

Безусловно, есть факторы, которые негативно влияют на ресторанный бизнес во время кризиса, — снижение покупательной способности граждан, повышение цен на продукты питания и платы за аренду, так как она преимущественно привязывалась к доллару. Из-за его подорожания возросла и стоимость импортных товаров на 40–50%. Особенно высоким этот скачок был в декабре–январе. Потом цены немного упали, но сейчас снова поползли вверх. А отечественной сельхозпродукции ресторанный бизнес покупает очень мало, рыба почти вся из-за рубежа. В частности, для приготовления луковых колец в одном из наших ресторанов мы вынуждены покупать импортный лук, так как не можем найти отечественный продукт соответствующего качества. Но проблема даже не в качестве продуктов, а в стабильности их поставок. Поэтому мы, чтобы сохранить рентабельность своих заведений, сейчас как можно меньше закупаем импортных товаров.

Но существуют и позитивные факторы. Во-первых, люди, которые планировали открыть дорогие рестораны, поняли, что такие заведения переживают большую стагнацию, чем рестораны среднего уровня. Клиент уходит из них, и эта тенденция неустанно прогрессирует. Многие вообще закрывают рестораны. Так, прекратили работу уже почти 20% дорогих заведений Киева, где средний чек составлял от 300 грн. Сворачивает свою деятельность и крупная сеть нашего уровня.

Почему?

— Нерентабельна.

Отчего же ваша рентабельна, а их нет?

— Есть разные схемы ведения этого бизнеса. Отдельные ресторанные сети, в частности, многие российские кофейни, действовали следующим образом. Владельцы брали, например, у определенного фонда большой кредит или другого вида инвестицию — $5–15 млн. Этот инвестор ставил перед сетью задачу: форсированно открывать новые заведения. К сожалению, речь не шла о том, что эти рестораны должны иметь высокую рентабельность, многие из них были экономически слабыми. Главным было застолбить рынок. Кстати, таким же образом наращивалось количество банковских отделений, мобильных салонов.

Вы подняли цены в своих ресторанах?

— Ни в одном. В отдельных заведениях даже их снизили. В японских — в среднем на 10%. Сознательно пошли на уменьшение рентабельности, понимая, что дорогая японская кухня даже в формате демократического ресторана сегодня людям не по карману. В декабре сделали из них рестораны дружественных цен. Также открыли заведение нового формата, в котором посетители смогут выбирать уже готовые суши с конвейера. По цвету опустошенной клиентом посуды официант будет считать стоимость потребленных блюд и выбивать чек. Такая схема несколько удешевит меню.

Сокращали ли вы персонал и уменьшали ли порции, чтобы минимизировать расходы?

— Нет. Персонал перевели на  текущий график работы. Если раньше утром в ресторан, даже когда в зале было пусто, выходил весь штатный персонал, то теперь — лишь часть работников. Зарплату начисляем за отработанные часы.

Порции не уменьшаем. В отдельных заведениях, наоборот, увеличили.

Для чего?

— Демонстрируем клиенту, что прибыль мы ставим на второй план. Это не означает, что мы не хотим зарабатывать деньги. Но понимаем, что будем их иметь, когда посетителям у нас будет нравиться и они ощутят, что мы к ним относимся с уважением.

Чтобы сэкономить обеденное время клиентов, ввели систему «форсаж»: посетителю, который спешит, теперь не нужно стоять в очереди, чтобы сделать заказ и выбить чек. Он может попросить комплексный обед у официанта в зале и сразу с ним рассчитаться.

Какие еще меры экономии вы предприняли?

— Централизовали систему поставок, воспользовавшись услугами более мощных поставщиков с четко выстроенной логистикой. Минимизировали маркетинговые расходы. Например, полностью отказались от спонсорства и рекламы в печатных изданиях, перейдя на интернет-рекламу.

Какие из ваших сетей наиболее рентабельны?

— До кризиса были японские рестораны. Вообще у заведений быстрого обслуживания рентабельность довольно высока — в среднем составляет 35%. Она зависит от многих факторов: ставки за аренду, расположения заведения, стоимости блюд. В ресторанах одной сети нет одинаковых цен: в Киеве они выше, чем во Львове, в Донецке же — максимальные. Конечно, мы рекомендуем своим франчайзи, какую стоимость блюд устанавливать, но антимонопольное законодательство запрещает диктовать цены. В конце концов, все решают владельцы на собственный риск.

Какую минимальную рентабельность могут выдержать ваши рестораны в период кризиса?

— Ноль процентов. Мы пришли на этот рынок не на один год, а кризис — временное явление. Тем более что открывали свои рестораны не только ради того, чтобы заработать денег — руководствовались также идеей создать определенную культуру потребления.

Какие рецепты выживания используют другие сети ресторанов?

— Многие заведения ввели антикризисное меню. Я категорически запретил в наших ресторанах использовать слово «кризис». Есть сети, которые на 30% уменьшили количество работников. Они начали с увольнения управленцев, а теперь сокращают линейный персонал в заведениях.

Кое-кто переформатирует рестораны. Например, «Пан-Пицца» довольно успешно превратилась в Oliva — концептуально другие заведения со средиземноморскими блюдами. А вообще рецептов не так уж и много. Усиление ресторанов происходит преимущественно за счет внутренних ресурсов, если они не использовались.

А что делать с недостроенными ресторанами?

— Кредиты под 25–30%, которые предлагают частные лица, брать не стоит. Лучше приостановить строительство. Хотя почти все, кто строил, завершают работу. В Украине есть немало потенциальных инвесторов — людей с деньгами, которые на пике спроса продали недвижимость или накопили определенные капиталы. Но эта категория граждан очень осторожная и экономная, тщательно взвешивает, куда вкладывать средства.

Когда начнется послекризисное возрождение ресторанного бизнеса?

— Благодаря кризису украинцы наконец научатся экономить. Но эта бережливость скажется и на ресторанной сфере. Насколько именно — зависит от уровня падения экономики. В Германии стагнация этого бизнеса длится уже 5–6 лет. В Польше рестораны нашего формата активно развивались, тогда как дорогие заведения приходили в упадок.

Всем надо осознать, что времена больших прибылей и гламура прошли. Рестораны должны быть уголком покоя, уюта, отдыха от агрессивной внешней среды. Те, кто создаст такую атмосферу, будут успешными. Это — первое. Второе — финансовый вопрос. В некоторые моменты надо сказать себе: «Мне нужно выбрать стратегию выживания. Даже если ничего не заработаю — сохраню заведение».

Персона

Марк Зархин родился 2 февраля 1964 года в городе Николаеве Львовской области

Образование: в 1985 году окончил радиотехнический факультет Национального университета «Львовская политехника» по специальности «радиоинженер».

Женат, имеет двоих детей

Карьера

1987–1991 гг. — заместитель председателя Львовского объединения молодежных клубов

1991–1995 гг. — работа в Германии в заведениях общественного питания

1995–1998 гг. — коммерческий директор компании «МСІ», Львов

1998–1999 гг. — директор ООО «Кава», Львов

1999–2003 гг. — директор ООО «Торговая марка «Пицца Челентано», Львов

С 2003 года — генеральный директор ООО «Системы быстрого питания»

Компания

ООО «Системы быстрого питания» развивает франчайзинговые сети ресторанов под торговыми марками «Пицца Челентано», «Картопляна хата», «Япи», «Кафе-пункт», «Кумпель». В сетях насчитывается свыше 170 заведений