Как вы снижаете валютные риски?

Анатолий КОКУШ,
генеральный директор компании «Фильмотехник» (производство операторской техники)

— Раньше мы самостоятельно закупали за рубежом дорогостоящие комплектующие, например электродвигатели и микросхемы. Теперь же зарубежные заказчики нашего оборудования сами приобретают для своих комплектов детали и присылают их нам для дальнейшей сборки. Иногда мы вместо денег просим их оплатить комплектующие для нашего производства.

Максим КУЗЬМЕНКО,
генеральный директор компании «Омакс» (производство женских колготок)

— Около 60% себестоимости нашей продукции составляет цена импортных ингредиентов. Однако, несмотря на то что стоимость евро выросла на 70%, мы подняли цены на нашу продукцию только на 20–30% (в зависимости от модели колготок). Для начала пересмотрели внутренние затраты компании. Так, если раньше предприятие работало в две смены, то сейчас — в одну. Таким образом мы сократили транспортные расходы, поскольку раньше работников ночной смены развозили по домам. Все энергоемкие процессы стараемся выполнять в то время, когда действуют дешевые тарифы. Кроме того, урезали расходы на связь.

Алексей РЫКОВ,
маркетинг-директор медицинской лаборатории «Дила»

— В отличие от аптечных сетей мы не можем заложить в стоимость своих услуг цену импортных реагентов исходя из курса 15 UAH/USD. На рынке медицинских исследований ценовая конкуренция настолько высока, что мы смогли поднять цены только на 15%. Поэтому нам остается вести переговоры с поставщиками о том, чтобы они хотя бы не повышали цены в долларах. Договариваемся вести расчеты по курсу, действовавшему на момент заключения договора, а не на момент оплаты. Некоторых поставщиков меняем. Сокращаем непрофильные затраты: на рекламу, логистику. А также увеличиваем объем продаж, поскольку в нашем бизнесе его рост снижает себестоимость производства.

Сергей РЕМИННЫЙ,
генеральный директор компании «Иония» (кофейный бизнес)

— Знаете анекдот? С соискателем проводят собеседование. «Ваше предыдущее место работы?» «Завод», — отвечает он. «С какими трудностями вы сталкивались?» — «Было очень жарко». — «А как вы преодолевали эту проблему?» — «Терпел». Так и мы. Что остается делать? Ловим момент, когда стоимость доллара или евро (мы закупаем кофе в этих дензнаках) снижается, и покупаем валюту.

Многие меняют поставщиков: ищут тех, у кого цены ниже. Но мы считаем это нецелесообразным — наши отношения выстраивались более десяти лет. Не следует забывать, что кризис рано или поздно закончится.

С представителями HoReCa и ретейлерами договорились день в день реагировать на рост стоимости валюты, хотя и заключаем с ними контракты на полгода-год. С сетями сделать это было сложнее. Например, Метро всегда выжимает минимально возможную цену. Осенью стоимость доллара выросла, а представители этой компании наотрез отказались корректировать цену кофе, заявив, что, согласно контракту, мы должны уведомить о повышении стоимости за месяц. И мы вынуждены были работать с нулевой прибылью, чтобы не выплачивать штрафы и не усложнять отношения с Метро. Только когда мы жестко поставили вопрос о целесообразности нашего дальнейшего сотрудничества, сеть пошла на компромисс.

Кроме того, сейчас мы, как и многие другие производители, избегаем отсрочек платежей и поставляем товар только по предоплате.