Гендиректор ОАО Искра Мирон Костив: если с Китаем невозможно конкурировать, то с ним надо сотрудничать

Как вы, аудитор, стали руководителем предприятия по производству ламп?

— До 32 лет я работал аудитором в компании «УкрЗахидАудит», которая обслуживала Искру с 1994 года. Так что хорошо знал слабые и сильные стороны этого предприятия. Пройдя через гиперинфляцию 1993– 1994 годов, достигавшей 3000%, фирма была обескровлена и нуждалась в профессиональных финансистах. И Павел Приставский, занимавший тогда должность гендиректора этого предприятия, предложил инвестору, владеющему контрольным пакетом акций Искры, назначить меня финансовым директором.

В то время я также получил предложение от компании UMC. Она только начинала свою деятельность. Но я, пройдя собеседование, решил отказаться, поскольку мобильная связь в то время еще не считалась солидным бизнесом. В то же время Искра была огромным заводом с богатой историей, поэтому я выбрал ее. Но решил поработать там лишь два года.

Почему только два?

— Руководство Искры поставило передо мной конкретные задачи: автоматизировать бухгалтерский учет, четко структурировать его на финансовый, управленческий и налоговый, и определило сроки для их выполнения. Когда основные критические проблемы были решены и началась рутинная работа, мне стало неинтересно, и я сказал, что возвращаюсь в аудиторскую компанию.

Да будет свет!

В ответ мне предложили повышение: должность и. о. генерального директора. Я не был техническим специалистом, особенно в такой узкой области, как источники света. Однако за два предыдущих года понял специфику технологических процессов, вошел в курс дела и согласился на новую руководящую роль.

Но перед этим состоялось собеседование с инвестором. Мне пришлось отправиться в Лондон. Я подготовил отчет и презентацию стратегии развития Искры на последующие два года. Если на предыдущем этапе стояла задача сохранить производство, то теперь предприятие должно было развиваться как полноценная светотехническая компания и выпускать весь ассортимент источников света. Эта стратегия понравилась инвестору, и на общем собрании акционеров он утвердил меня председателем правления — гендиректором Искры. Три года я работал на этой должности, а потом еще столько же председателем наблюдательного совета.

А как вы получили эту должность?

— Все началось с того, что я посетил во Франкфурте международную выставку «Освещение и строительство». Был поражен масштабами представленных на ней экспозиций, треть из которых привезли китайцы, и осознал, что Искра — очень маленькая, и если будет оставаться такой в течение нескольких лет, не будет иметь будущего. Также я понял: если с Китаем невозможно конкурировать, то с ним надо сотрудничать. И мы начали налаживать отношения с китайскими предприятиями. До сих пор покупаем у них электронику, так как отечественные аналоги на 50%, а то и на 100% дороже, чем их. Объездив китайские предприятия, я понял, в чем мы все-таки можем конкурировать с КНР: в себестоимости стекла, которое используется в лампах общего назначения — галогеновых, люминесцентных, лампах высокого давления. Поэтому со временем нашей стратегической целью стало развитие собственного стеклянного производства.
Когда я рассказал о всех этих идеях инвестору, меня назначили председателем наблюдательного совета Искры.

Как вы продвигали свою продукцию на Запад?

— В 2001–2004 годах Искре пришлось адаптировать украинскую лампочку, которую раньше выпускали согласно ГОСТу, а потом — ДСТУ, к международным стандартам. Новую продукцию надо было соответственно забрендировать. Тогда Искра разработала две ТМ: «Вольта» и «Тесламп», под которыми львовские лампы накаливания и сейчас продаем в Европе. Под первым брендом мы делаем бытовые лампы, под вторым (эту марку нам разрешил использовать давний чешский партнер «Тесламп») — автомобильные.

Первой, с кем Искра скооперировалась уже на западноевропейском пространстве, была небольшая немецкая компания «Нарва», которая также выпускала лампы накаливания. Немцы прежде всего требовали от нас качественной продукции и отлаженной логистики. Мы приложили много усилий, чтобы изменить менталитет украинских специалистов, не привыкших работать по-немецки.

Следующая ваша должность — советник по инвестиционным вопросам. Это повышение или понижение по иерархической лестнице?

— Эта должность расширяла полномочия и усиливала ответственность. Когда я был председателем наблюдательного совета, то принимал решения о стратегических направлениях развития Искры. Их разработка и воплощение стали прерогативой советника, который должен был вычислить доходную и расходную части, пути инвестирования, окупаемость проекта, защищать инвестиционный бюджет. Это, по сути, были отдельные бизнес-планы. Мы сосредоточились на двух стратегических направлениях: освещении и медицинской технике, поскольку эти области смежные по технологиям. В медицинской технике используют много профессионального освещения: им оборудованы операционные столы, стоматологические кресла, кювезы для новорожденных детей и т. д. Искра выиграла конкурс и приобрела госпакет акций научно-исследовательского завода медаппаратуры «РЭМА» во Львове. Предприятие тогда было банкротом, но в 2009 году выйдет на уровень безубыточности.

Сколько инвестпроектов вы ведете?

— Более двадцати. Большая часть из них реализована. Стоимость проектов — от EUR200 тыс. до EUR4–5 млн. В частности, EUR400 тыс. мы потратили на строительство энергетической подстанции. Благодаря ей перешли на новые формы энергообеспечения, сэкономили средства, уменьшили выбросы СО2. Этот проект был профинансирован экологическим фондом «Нефко». Более 30% всех цоколей, изготавливаемых в Европе, производится с использованием нашего изоляционного стекла. Это стало возможным за счет введения в эксплуатацию второй энергоэффективной печи.

А теперь вы снова кризисный менеджер?

— Получается, что да. 8 декабря 2008 года меня снова назначили генеральным директором Искры. В условиях кризиса мы не уменьшаем объемы производства, выпускаем более 200 млн ламп в год. Кроме того, ежегодно на 20% увеличиваем производство компонентов. Свой продукт продаем более чем в 30 странах мира. Соотношение продукции, реализуемой под собственными торговыми марками и брендами заказчиков, составляет 30% к 70%.

Как изменится сотрудничество с западными партнерами вследствие кризиса?

— Мы ощущаем кризис на всех рынках сбыта. Он не обошел и крупные международные компании: уменьшилось количество и объемы заказов. В зависимости от рынков падение составляет от 10% до 30%. Выход один: надо искать новые рынки. В феврале этого года мы открыли представительство в России. Так как сегодня продукция европейских производителей за счет подорожания валюты стала на постсоветском пространстве неконкурентной. Мы же получили возможность существенно увеличить там продажи.

А что, в России нет своих производителей ламп?

— В РФ работает пять крупных предприятий. Однако они покупают компоненты у нас. То есть российская лампа сделана из наших составляющих.

К каким непопулярным мерам прибегаете во время кризиса?

— Мы не сокращали персонал, не уменьшали зарплату сотрудникам, зато переоценили свои накладные расходы. Экономия вышла на первое место. Прежде всего мы увеличили нормы выработки: количество потребления сырья и материалов на единицу продукции. В массовом производстве увеличение нормы выработки только на 0,5% дает огромные средства. Если выход продукции вырастет с 93,5% до 94%, за год мы дополнительно получим 1 млн ламп, или 1 млн грн.

В вашей лампочке будет тоньше стекло?

— Нет. Оно меньше будет биться в ходе техпроцесса, при транспортировке.

Кроме того, в очень жесткий режим переведен учет денежных потоков. Два раза в неделю проводим совещания. Ежедневно анализируем продажи, ведем переговоры с поставщиками о возможных условиях расчетов. То есть на предприятии объявлено полувоенное положение. Сейчас нет возможности спланировать работу хотя бы на полгода или год.

Гривня в IV квартале девальвировала на 60–70%. А мы цены не могли поднять сразу, так как это парализовало бы реализацию продукции. Поэтому поэтапно поднимали стоимость своей продукции: из месяца в месяц в пределах 3–6%. Это дало возможность не потерять в продажах и к тому же плавно выйти на уровень безубыточности (в IV квартале мы понесли убытки в $2,5 млн).

Ваше предприятие в данный момент убыточно?

— По итогам I квартала будет убыточным. В следующем планируем получить прибыль.

Ваши энергосберегающие технологии помогут пережить кризис?

— Из 20 инвестпроектов половина направлена на энергосбережение. Так как в структуре себестоимости нашей продукции энергоносители четыре года назад составляли 8%, теперь — более 25%. Поскольку в 2004-м цена газа была 55 $/куб. м, а в 2009-м — $330. В результате применения энергосберегающих технологий за последние пять лет потребление газа на Искре не возросло, а выпуск товарной продукции увеличился на 60%. Это означает, что такой уровень прироста мы получили за счет эффективного использования энергоресурсов.

Персона

Мирон Костив родился 17 августа 1967 года во Львове

Образование: в 1991 году окончил Львовский торгово-экономический институт по специальности «организация механической обработки экономической информации»

В 1996 году окончил аспирантуру Львовской коммерческой академии, кафедра бухгалтерского учета, анализа и контроля хозяйственной деятельности

2001–2005 гг. — институт повышения квалификации и переподготовки кадров при Национальном университете имени И. Франко, специальность «правоведение»

В 2007 году присвоено звание кандидата экономических наук

Жизненное кредо: получать удовольствие от сделанного

Последняя прочитанная книга: Дж. К. Роулинг, «Гарри Поттер»

Хобби: работа

Чем гордится: коллективом

За что стыдно: нет такого

Карьера

1991–1993 гг. — заместитель финансового директора страховой компании «Днестр»

1994–1999 гг. — аудитор фирмы «УкрЗахидАудит»

1996–1998 гг. — финансовый директор аудиторской фирмы «УкрЗахидАудит»

1998–1999 гг. — генеральный директор аудиторской фирмы «УкрЗахидАудит»

1999–2001 гг. — финансовый директор — главный бухгалтер ОАО «Искра»

2001–2004 гг. — председатель правления — генеральный директор ОАО «Искра»

2004–2006 гг. — председатель наблюдательного совета ОАО «Искра»

2006–2008 гг. — советник по инвестиционным вопросам ОАО «Искра»

С конца 2008 г. — председатель правления — генеральный директор ОАО «Искра»

Компания

ОАО «Искра» — светотехническая компания. Производит свыше 280 видов ламп под 20 торговыми марками. Экспортирует более 50% продукции

Доход за 2008 г.: 200 млн грн

Кол-во работников: 2300 человек