Комсомольская крыша. Как заработать 500 млн грн, крышуя предприятия и частных лиц

Наталья Резниченко,

"Уважаю парусный флот. Жаль только, что они кровельных работ не заказывают"

Правда, что вы были комсомольским функционером?

— Да. Будучи студентом, несколько лет работал секретарем комитета комсомола.

Кроме того, я с отличием окончил Львовский торгово-экономический институт. Несмотря на то что у меня были прекрасные перспективы для карьеры в госучреждении, устроился на должность замдиректора в частную компанию, которая существовала при Западно-украинском коммерческом банке. (Сейчас Кредо-банк. — Авт.)

Стремительная карьера. У вас были знакомые в этом банке?

— Одним из руководителей банка был бывший первый секретарь райкома комсомола. К тому же особых управленческих навыков от меня не требовалось — штат компании только формировался. По замыслу банкиров, созданная компания должна была заниматься лизингом. Как оказалось, банкиры плохо представляли, кому нужны данные услуги, и проект не увенчался успехом. Вскоре мы стали заниматься торговлей, используя финансовые возможности банка. Скупали расчетные рубли (средство платежа во взаиморасчетах стран — членов СЭВ), которые тогда имелись у некоторых предприятий. За эти рубли приобретали дефицитный товар за рубежом, например, ковры в Бельгии, и продавали их в Украине. Случалось, что занимались еще и экспортом: поставляли металлическую посуду в страны Ближнего Востока.

Вскоре я познакомился с Романом Козием, который работал в местном облисполкоме, а в свободное время подрабатывал в нашем банке юрисконсультом. Вместе с Марком Анопольским, тогда занимавшимся организацией концертов, мы часто обсуждали идеи создания собственного бизнеса, пока не организовали нашу Торгово-промышленную компанию (ТПК) и не начали торговать всем подряд. В принципе, в то время было много таких как мы: новоиспеченные фирмы появлялись, как грибы после дождя. Но удержаться на плаву удавалось немногим.

— Не упускали ни одной, даже малейшей возможности заработать. Можно сказать, что у нас была не одна, а целый ряд компаний. Основной упор, конечно же, делали на импорт товара. Здесь у меня было небольшое преимущество, которым могли похвастаться немногие, — опыт работы в международной торговле. Но наш бизнес был плохо структурирован и организован, посему больших дивидендов он не приносил.

Где взяли деньги на создание группы компаний?

— Стартового капитала у нас не было. Мы старались наладить хорошие отношения со всеми львовскими банкирами, чтобы они не отказывали в выдаче кредитов. Кредитоваться было выгодно, поскольку инфляция покрывала выплату процентов по кредитной задолженности. Кроме того, для осуществления импортных операций нам постоянно нужно было скупать валюту.

Со временем наш бизнес начал приносить небольшой, но стабильный доход. Во времена тотального дефицита можно было продавать все. Учитывая инфляцию, никто не знал даже приблизительную стоимость того или иного продукта. Да и в разных концах города цена на один и тот же товар могла разительно отличаться. Иногда нам удавалось неплохо зарабатывать на банальной перепродаже: сегодня купили что-то по одной цене, а через два дня продали в несколько раз дороже. Торговали всем подряд, лучше всего получалось с обувью. Мы даже подумывали сделать основной акцент на торговле обувью, если бы не один случай.

Однажды в Прикарпатском военном округе решили перестелить кровлю сразу на нескольких зданиях. Так как нас знали как добытчиков дефицитных товаров, военные вышли на нас через знакомых и попросили найти им металлочерепицу. Сначала мы безрезультатно искали черепицу в родном Львове. Пока не поняли, что надо искать за пределами страны, и принялись обзванивать посольства.

Посольства?

— Мы решили, что именно в посольстве смогут ответить, есть ли в той или иной стране заводы по производству металлочерепицы. Конечно, не все сотрудники посольств адекватно реагировали на наши вопросы. Но в конце концов мы нашли то, что искали, — узнали контакты небольшой шведской фирмы, специализирующейся на производстве металлочерепицы.

Странно, что нужные контакты вы не пытались найти в близкой к вам Польше, как это делали многие западноукраинские бизнесмены.

— Конечно, от Львова до Польши около 70 км, и наладить сотрудничество с поляками было бы гораздо проще, но там не было производителей черепицы. Поэтому мы начали работать со шведами.

Вам пришлось ехать в Швецию?

— Для начала ограничились телефонными переговорами. Конечно, шведы были удивлены, когда мы им впервые позвонили. Что и говорить, они толком даже не представляли, где находится Украина. Признаться, нам было очень трудно с ними общаться: они никак не могли понять, какая именно продукция и в каких объемах нам нужна. Мы и сами этого толком не представляли. Военные сказали, что им нужна черепица. Какая? Красивая. Вот и разбирайся. Но нам было «очень надо». (Смеется.) И постепенно нам все-таки удалось сформировать заказ. Сумма контракта по тем временам была немаленькая. К тому же из военного округа нам перечисляли купоны, а рассчитываться со шведами надо было в валюте. Пришлось в очередной раз обращаться к знакомым банкирам. С их помощью мы выполнили заказ.

Так сложилось, что поставленной нами черепицы не хватило. Чтобы не гнать полупустую машину из Швеции, мы решили срочно найти и других желающих перестелить кровлю нашим товаром. С этого все и началось. Со временем мы поняли, что этот бизнес имеет хорошие перспективы. На Западной Украине у нас конкурентов не было, да и импонировало то, что мы занимается новым интересным продуктом.

А кто занимался укладкой новой для львовян черепицы?

— В военном округе местные умельцы грубо нарушали технологию укладки, прибивая профнастил гвоздями. Но нареканий не было. Позже мы создавали небольшие стройотряды, в которых обучали укладывать черепичные крыши. Когда эти бригады ушли на самостоятельные хлеба, наняли инженеров. Обучали их за границей, после чего инженеры проводили ликбез для строителей. Кроме самой черепицы, закупали специальное оборудование для ее укладки и разрабатывали брошюры-пособия. Для нас было крайне важно, чтобы все правила технологии укладки черепицы были соблюдены и не было претензий к качеству материала. Шведам нравилось, как мы работаем, они пригласили нас в свое польское представительство, а затем и к себе на производство.

Как приняли вас, львовян, столичные конкуренты, когда вы открывали первый филиал в Киеве?

— В строительных организациях работают в основном приезжие, поэтому особых сложностей не возникло. Практически одновременно с киевским открывали филиал в Одессе: друг одного из партнеров предложил свою помощь в его создании. Начались у нас соревнования между филиалами: кто больше продаст. Сотрудники киевского стремились обогнать центральный, львовский, филиал. И это было легко сделать.

Выставка в Киеве прошла с большим успехом, появился интерес к материалам, которые мы представляли. Через пару дней пожаловал первый клиент: у нас заказали черепицу для здания посольства Ватикана.

Почему у вас, а не у ваших конкурентов?

— По большому счету у нас тогда практически не было конкурентов, но и рынка не было. Поэтому сначала надо было сформировать спрос на нашу продукцию, что мы и делали, принимая участие в многочисленных выставках. Иногда клиенты искали нас сами. Видели дом с черепичной крышей, узнавали, где покупали материал, и таким образом выходили на нас. К тому же мы начали размещать рекламу в местных газетах. Но чаще всего просто ходили по городу, изучали местные стройки и предлагали хозяевам купить металлочерепицу. Концепция прямых продаж, с которой мы начинали в середине 90-х, сохранилась до сегодняшнего дня. Со временем начали посещать выставки строительных материалов в Польше, изучали новинки, смотрели, что можно было бы еще предложить нашим клиентам. Так постепенно ассортимент товара расширился, мы начали предлагать еще и материалы для теплоизоляции, водосточных систем — словом, все, что связано с кровлей.

По примеру западных коллег мы стали работать с проектантами и архитекторами. Они охотно использовали новые стройматериалы, демонстрировали заказчикам наши рекламные буклеты и каталоги продукции. При проектировании объекта архитектор составлял список материалов, которые предлагал инвестору использовать в строительстве. Клиенту, по сути, уже было некуда деваться, особенно если он доверял архитектору.

Сколько полагалось архитектору за подобные услуги?

— Нисколько. Ведь проектанты сами были заинтересованы использовать новые, современные материалы. Нам как поставщику необходимо было добиться того, чтобы архитектор не только получил информацию о том, какие конкретно продукты предлагает компания, но и был лоялен к ней. Поэтому старались как-то заинтересовывать архитекторов и проектантов: организовывали для них семинары, обучение, устраивали фуршеты. Эти мероприятия посещали многие специалисты, потому что семинар был для них практически единственной возможностью встретиться и обсудить профессиональные темы.

Где искали архитекторов?

— В основном искали информацию в «Желтых страницах» и ходили в проектные институты. Поначалу пробовали давать прямую рекламу в прессе, интернете, но она не принесла ожидаемых результатов. Технические каталоги, в которых описываются свойства строительных материалов, вызывают у архитекторов гораздо больший интерес, чем буклеты рекламного толка. Поэтому с прошлого года мы начали выпускать ежеквартальную корпоративную газету, которую бесплатно распространяем среди архитекторов и строителей общим тиражом 5 тыс. экземпляров.

Распространяете газеты по стройкам?

— И по стройкам тоже. Правда, сейчас немного меньше ходим по стройкам. Все сложнее выйти на того, кто принимает решение о закупке материалов. Интересуемся у рабочих: кто заказчик, кто подрядчик. Раньше закупками стройматериалов в основном занимались заказчики. Сейчас инвестор не всегда принимает в этом участие, хотя в частном строительстве окончательное решение всегда за хозяином. При корпоративных заказах эти вопросы поручают компетентным подрядчикам. Чтобы повысить узнаваемость бренда, с прошлого года решились инвестировать в рекламу.

Инвестиции оправдывают себя?

— Еще три года назад мы считали, что если работаем на профессиональном рынке, то есть со строительными организациями, методом прямых продаж, то бренды, слоганы и прочее — излишества. Нам нужны хорошие продавцы, которые смогут донести до наших конечных потребителей преимущества того или иного материала. Но чтобы выйти на рынок скатных кровель, а производителей этих товаров в нашей стране более 60, надо было создавать свой бренд. Это позволило нам обойти мелкие семейные фирмы на региональных рынках.

За счет чего, помимо рекламы, можно оставаться конкурентоспособным?

— Собственного производства, конечно же. Конкуренты пришли к этому раньше нас, в результате их сроки поставок занимали всего два-три дня, в то время когда мы ждали поставок из Швеции неделями. К тому же наша цена становилась все менее конкурентной. До 2000 года еще удавалось убедить клиента покупать черепицу у нас. Ведь тогда еще бытовало мнение, что все импортное априори хорошее. Но с каждым днем становилось все труднее продавать шведский товар. Конечно, это брендовая, качественная продукция. Но она не уникальная. Мы долго не решались открыть свое производство — боялись, что большие инвестиции будут отягощать компанию. Но в конце концов были вынуждены открыть завод по производству металлочерепицы и профнастила.

Почему до 2005 года вы были вице-президентом ТПК, а сейчас заняли пост президента компании?

— Поначалу президентом компании был Марк Анопольский. Но в 2005 году произошло перераспределение сфер ответственности, и Марк возглавил другую компанию, бизнес которой не связан с ТПК.

Кстати, поначалу Марк возглавлял киевский филиал, открытый в 1997 году. Там он создавал отделы, которых раньше никогда не было во львовском офисе. Помню, мы шутили: если во Львове занимались кадрами, то в Киеве начали заниматься персоналом. Но все нововведения Марка были оправданы: компания стремительно разрасталась, но управлять ею становилось все сложнее. Поэтому мы всегда старались отслеживать и тщательно изучать все происходившие бизнес-процессы. Многие товарищи удивляются серьезности нашего подхода к анализу рынка своей компании. Деловой год у нас начинается 1 апреля. С ноября мы проводим детальный анализ рынка по продуктам и сегментам, после чего занимаемся стратегическим планированием.

Но это же долго и, наверное, затратно?

— Все эти затраты оправдывают себя. Мы делаем детальный внешний анализ, чтобы изучить ситуацию на рынке. Затем проводим внутренний анализ, дабы узнать собственные сильные и слабые стороны. Сопоставляем полученные результаты и видим, где нам угрожают конкуренты, как обойти ту или иную угрозу.

А как же интуиция?

— Интуиции можно доверять не на всех уровнях. Когда определяются стратегические цели компании — извольте. В начале нашей деятельности мы часто полагались на предпринимательскую интуицию, по сути, никто ничего не анализировал. Возможно, сейчас нам ее немного не хватает, мы разрослись, забюрократизировались. Но я считаю, что авантюризм в бизнесе должен быть подкреплен знаниями.

Есть решения, принятие которых не требует долгих расчетов, особенно если они не связаны с какими-то большими инвестициями. Но при принятии серьезных управленческих решений, например, определении стратегии, без этого не обойтись. У нас есть группа стратегического планирования, в которую входят топ-менеджеры. Мы не представляем, как можно определить стратегию развития компании, не проведя тщательного анализа.

Не боитесь, что бюрократия вас со временем захлестнет?

— Нет. В прошлом году на анализ и планирование уходило много времени всех сотрудников компании. И страх, и сомнения были. Но в этом году мы действовали гораздо быстрее. Дело в том, что когда видение компании четко сформулировано, стратегия не обсуждается — ее просто надо выполнять. Бывает, что кто-то из сотрудников посреди делового года предлагает кардинально изменить ход событий. Я не поддаюсь на уговоры — приняли решение, выбрали тактику, надо ее придерживаться, чтобы она не шла вразрез с нашей стратегией.

Что — никогда не меняли стратегию?

— Под стратегией мы понимаем цели компании. Их утверждаем мы — инвесторы — раз в году. Есть 10 стратегических инициатив, в которых четко обозначено, что мы будем делать в ближайшие четыре года. Год назад решили развивать программу партнерских продаж. Детально расписали каждое действие: например, в городах с каким количеством населения будем искать партнеров. Можем подкорректировать список городов, но отменить выполнение партнерской программы — нет.

Каждый месяц проводим анализ выполнения планов. Это позволяет генерировать какие-то идеи по развитию бизнеса. Внешний анализ рынка проводят универсальные аналитики. Специалисты подразделений занимаются внутренним анализом по сегментам и продуктам. Все просто: сотрудники департамента продаж изучают деятельность своего подразделения, к примеру, продуктивность работы каждого продавца. Таким образом, вырисовывается общая картина текущей ситуации.

Генри Форд считал, что специалисты вредят бизнесу, потому что могут легко объяснить руководителю, почему та или иная задача невыполнима. Случалось ли в вашей практике подобное?

— Случалось. Но я уверен, что если перед специалистом поставить четкую цель и обеспечить ему все условия для ее выполнения, он справится с возложенной на него задачей. Например, у нас есть одна крайне амбициозная цель: к 2014 году товарооборот компании должен составлять 5 млрд грн. Мы себе такую цель поставили и теперь ищем возможные способы ее реализации.

Пять? А почему не десять?!

— У нас же есть расчеты, следуя им, планируем достичь такого товарооборота. Часть оборота сделаем за счет продаж в Украине, часть — за счет экспорта.

Конечно, как инвестору мне хочется большего, но как исполнителю приходится трезво оценивать свои возможности и возможности компании — достаточно ли их для достижения цели. Зачастую проблема не в том, правильно или неправильно выбрана стратегия, а в том, что ей просто не следуют. Поэтому моя основная задача — любыми возможными путями добиться реализации всех наших планов и проконтролировать качество их выполнения.

---

Персона

Олег Гончарук родился 20 июня 1967 года в Винницкой области.

Образование: в 1990 г. окончил экономический факультет Львовского торгово-экономического института по специальности «Экономика торговли».

Карьера

1992-2005 гг. — вице-президент компании ТПК по коммерческим вопросам.

С октября 2005 года — президент ТПК.

Семейное положение: женат, воспитывает сына.

Хобби: горные лыжи, путешествия.

Чем гордится: сыном и компанией ТПК.

За что стыдно: не могу вспомнить.

Последняя прочитанная книга: А. Курков «Сады господина Мичурина».

Жизненное кредо: не останавливаться на середине пути.

Компания

Компания ТПК основана во Львове в 1992 году.

Количество сотрудников: более 600 человек.

Динамика средней заработной платы сотрудников за последние два года: в 2005 году средняя заработная плата сотрудников ТПК увеличилась на 42%, в 2006 — на 49%.

Динамика годового оборота за последние два года: