Основные антикризисные ошибки украинского бизнеса

Бизнес был не только не готов к кризису, но и упорно не хотел замечать его до тех пор, пока не упали объемы продаж, контрагенты перестали выполнять свои обязательства, а деньги не зависли на банковских счетах.
«В Украине кризис начался в конце 2008-го, однако в мире он бушевал уже более года. Многие финансовые директора предупреждали генеральных директоров компаний о том, что кризис неминуемо докатится и до нас, и предлагали заблаговременно пересмотреть стратегию бизнеса и его финансирования», — говорит управляющий директор еженедельника «Дебет-Кредит» Ольга Самсоненко. Изменить стратегию бизнеса означало пересмотреть планы развития предприятия: уменьшить прогнозы продаж, прекратить экспансию на новые рынки, умерить аппетиты по привлечению заемных средств.

Однако вплоть до обвала гривни руководители и акционеры компаний продолжали придерживаться агрессивной стратегии развития, в том числе расходования средств. Причем многие директора отказывались внедрять антикризисные стратегии, даже когда кризис грянул, поскольку не верили, что он будет продолжительным. «Украинские менеджеры привыкли к тому, что в последние годы рынок постоянно рос, соответственно, увеличивались и прибыли, поэтому им было довольно трудно адаптироваться к тому, что кризис не закончится через месяц или два», — рассказывает руководитель деятельности Международной финансовой корпорации Елена Волошина.
Фактически за год кризиса финансовые директора превратились в кризис-менеджеров. «Сегодня их главная задача — жесткий контроль за денежными потоками в компании и возврат долгов. Финансовый результат остался важным, но не первостепенным показателем», — рассказывает Ольга Самсоненко. Мнение эксперта подтверждает Михайло Колиснык: на сегодняшний день для предприятий главное — постоянные денежные поступления, наличие денег в кассе и на расчетных счетах, тогда как прибыльность/убыточность в текущих кризисных условиях в принципе не играет роли.

При этом компании планируют свою деятельность максимум на полгода. В основном же украинский бизнес живет, рассчитывая  бюджеты на три месяца. Но и эти поквартальные бюджеты постоянно корректируются — по истечении первого месяца бюджет на следующие три меняется в зависимости от текущей экономической ситуации в компании и на рынке.

Пять главных ошибок

Основные антикризисные ошибки отечественного бизнеса связаны с поспешностью решений. Первая и главная ошибка компаний — нерациональная минимизация расходов. «В начале кризиса многие предприятия аврально сокращали все, что можно было быстро сократить. Без особого анализа и обсуждения уменьшались затраты на обучение, маркетинг, информационные технологии, рекламу», — говорит президент компании BDO Алла Савченко. В результате зачастую снижались те расходы, которые не следовало урезать. Например, в ноябре–декабре прошлого года банки массово сокращали затраты на аренду, персонал и др. В числе прочих расходов урезались и траты на информационные технологии — фактически единственный актив, имеющийся у банков. Многие IT-проекты, призванные улучшить качество обслуживания клиентов и внутренних процессов в финучреждениях, были закрыты. В целом банки снизили IT-расходы на 70–80%, продолжив таким образом финансировать лишь содержание обслуживающего персонала (да и то количество сотрудников в IT-отделах также было существенно сокращено). Экономия на информационных технологиях привела к потере клиентов банками, поскольку результатом такого уменьшения затрат стали зависания компьютеров в отделениях и проблемы в работе банкоматных сетей.

Расходы урезались нерационально, поскольку компании занялись сокращением затрат слишком поздно, когда кризис был уже в самом разгаре. «Своевременность касается не только сокращения затрат, но и всего комплекса антикризисных мер», — признает Алла Савченко. При значительном снижении спроса компаниям было жизненно необходимо стимулировать продажи, что многие предприятия начали делать, только когда доходы от продаж значительно уменьшились.

Партнер отдела консультационных услуг по ведению бизнеса компании «Эрнст энд Янг» Константин Невядомский считает: промедление привело к тому, что многие компании прошли так называемую точку невозврата — вовремя нерешенные проблемы начали генерировать все новые и новые трудности. К примеру, задержки по оплате услуг контрагентов из-за временных финансовых трудностей в компаниях привели к потере их бизнес-партнеров.

Многие предприятия не смогли качественно просчитать прибыльность тех или иных продуктов/услуг. В результате они отказались от выгодных продуктов, продолжив выпускать убыточные, что негативно сказалось на их финансовом положении. «Часто это было связано с неверной методологией расчета себестоимости продукции», — считает Константин Невядомский. По словам Михайла Колисныка, принимать решение об отказе от продукта на основании подсчета его себестоимости (то есть финансовом учете, которым руководствовались во время кризиса) нельзя. «От продукта есть смысл отказываться, если фиксированные издержки при его производстве больше маржи (прибыли), получаемой от его продажи. А такую информацию отражает управленческий, а не финансовый учет», — говорит финансист. Однако до кризиса многие компании не вели управленческий учет — и в результате погорели на производстве невыгодной продукциии.
При этом, по его словам, не учитывалась взаимосвязь между продуктами. В частности, отказывались от тех товаров, которые, как правило, стимулируют реализацию других. В качестве примера он приводит продажи медпрепаратов в аптеках. Если учреждение откажется от приготовления лекарств по рецептам, то количество посетителей аптек снизится — и вместе с этим могут уменьшится продажи готовых лекарств. Именно такая ситуация произошла во многих фирмах, решивших отказаться от выпуска или продажи некоторых товаров.

Другая антикризисная ошибка — финансирование убыточных проектов или направлений бизнеса. Большинство украинских холдинговых структур построены по следующему принципу. В компании есть некое ведущее, самое доходное направление деятельности, за счет которого зачастую существуют другие бизнесы, менее прибыльные или вовсе убыточные. В условиях постоянно растущих рынков такая стратегия была отчасти оправдана: собственники предприятий финансировали убыточные проекты за счет прибыльных, рассчитывая на будущий рост ныне невыгодных проектов. Но начался кризис — и бизнесмены не смогли отказаться от убыточных направлений деятельности, по привычке продолжая финансировать их за счет существенно оскудевших финансовых потоков от других бизнесов. «Здесь отчасти имел место психологический фактор: все-таки сложно отказаться от проекта, в который вложены средства, силы и время, даже если он неперспективен», — говорит Михайло Колиснык.

Кроме того, большинство компаний централизовали бюджеты: завязали все финансовые решения на топ-менеджеров или даже одного-двух акционеров. Отчасти такая тактика была оправдана: теперь расходы компаний контролируются конкретными людьми, заинтересованными в их минимизации; перерасход средств, как правило, исключен.
Также многие предприятия при составлении бюджета стали придерживаться так называемой стратегии hard budgeting (жесткое бюджетирование), когда все подразделения живут по финансовому плану, спущенному свыше, а перерасход средств строго карается. Другой метод составления бюджета — soft budgeting (мягкое бюджетирование): руководители подразделений практически самостоятельно принимают решения о размерах собственных статей расходования средств. При этом при необходимости текущие расходы могут превышать запланированные. Последней методики бюджетирования в кризисных условиях придерживаются крайне редко.
Но сегодня слишком жесткие рамки бюджетов и их централизация не позволяют оперативно реагировать на изменение ситуации на рынке или в самой фирме. Такие предприятия, как правило, теряют поставщиков или контрагентов. Скажем, для того чтобы сохранить отношения с контрагентом, компания должна оплатить поставку продукции очень быстро, что не предусматривается текущим бюджетом. Результат промедления — потеря партнера.

Другие финансовые ошибки

Упомянутые выше ошибки вписываются в самую распространенную среди отечественных компаний антикризисную стратегию — тотальное сокращение издержек. Но некоторые фирмы выбрали иные методы борьбы с кризисом. «Ряд предприятий решили воспользоваться временем широких возможностей и, надеясь на стабильные продажи, даже в кризис занялись скупкой компаний, недвижимости, а также вошли в новые ниши», — говорит Михайло Колиснык.

Еще одна антикризисная стратегия, не связанная с урезанием расходов. Кризис грянул, но компании никак не изменили свои финансовые планы, поскольку их акционеры были уверены в том, что динамика продаж останется неизменной и кризис не отразится на финансовом положении предприятия.

В основном как первая категория компаний (агрессивные скупщики), так и вторая (нигилисты, отрицающие существование кризиса) действительно имели неплохой запас прочности — как минимум сильный бренд и значительную финансовую подушку. Но, к сожалению, многие из них не рассчитали собственные силы.

Елена ШКАРПОВА, Контракты