Ритейлеры меняют правила игры. Что делать поставщикам?

Меняйте тактику
По информации Trade House, эта эффективность в текущем году существенно снизилась. 53% опрошенных топ-менеджеров компаний-поставщиков признались, что разочарованы результативностью инструментов продвижения товаров в торговых сетях. В прошлом году на неэффективность трейд-маркетинга пожаловались менее 20% респондентов. Роджер Бегли убежден, что корень проблемы — ухудшение и без того непростых отношений между производителями, крупными оптовиками и владельцами розничных сетей. «Крупные ретейлеры никогда не упускали случая надавить на поставщика, если таким образом можно было добиться более выгодных условий закупки, — отмечает Роджер Бегли. — В период экономического спада многие розничные торговцы поняли, что мяч на их половине поля, и решили этим воспользоваться». Поставщики кровно заинтересованы в сохранении покрытия рынка. Даже незначительная потеря доли на фоне общего сокращения потребления болезненно отражается на объемах сбыта. В такой ситуации отказ от сотрудничества с крупной сетью — решение весьма рискованное.

Не боясь потерять партнеров, ретейлеры зачастую ставят им жесткие условия. В зависимости от специфики рынка это может быть неоправданно низкая отгрузочная цена, чрезмерно продолжительная отсрочка платежа и т. д. Как отмечает директор Trade House, в 2009 году подобные проблемы возникли даже в тех отраслях, где традиционно существовала диктатура поставщика. Даже ведущим европейским модным домам, привыкшим работать с предоплатой 30%, теперь приходится сотрудничать с крупнейшими торговыми сетями премиум-сегмента на условиях товарного кредита.

«В сложившейся ситуации необходимо менять тактику выстраивания отношений с розницей, — подчеркивает эксперт. — Во-первых, стоит отказаться от общих трейд-маркетинг программ. Никаких типовых договоров о сотрудничестве, единых скидочных сеток, общих проектов обучения продавцов и теперь быть не должно. Для каждой сети необходимо составить индивидуальную схему сотрудничества. Объединять их можно только в случае, если несколько сетей принадлежат одному владельцу. Во-вторых, следует поощрять ретейлеров, продвигающих продукт поставщика, но при этом устанавливать им жесткие планы продаж по каждому товарному наименованию».

Nota Bene
Роджер Бегли определил три наиболее типичные ошибки поставщиков, предпринимающих попытки наладить отношения с ретейлерами. Первый и главный, по мнению консультанта, промах — недостаточно интенсивное использование внутренних ресурсов сетей. Поставщика, ведущего переговоры с ретейлером, интересуют главным образом объемы сбыта и выгодное расположение товаров на полках. В лучшем случае производитель или импортер изъявляет желание воспользоваться внутренними рекламными носителями сети (кабельное ТВ в торговых залах, потребительские газеты, каталоги и тому подобное). Мало кто запрашивает аналитическую информацию о потребительском поведении. В частности, данные об изменении величины среднего чека, о наполнении потребительской корзины, частоте посещения магазинов, динамике изменения структуры продаж внутри каждой товарной категории.

«Зачастую поставщики идут на уступки крупным ретейлерам, но не извлекают из этого и сотой доли той пользы, которую могли бы получить, — подчеркивает Роджер Бегли. — Владельцы розничных сетей располагают колоссальным объемом маркетинговой информации, обладающей коммерческой ценностью. Поставщики могли бы использовать эти данные для прогнозирования спроса, разработки конкурентной политики, оценки перспектив изменения доходности каждого товара и т. д. Те немногие, кто не пренебрегает такой возможностью, добиваются впечатляющих успехов. К примеру, компания Procter & Gamble давно и очень активно работает с данными, собранными в супермаркетах Walmart».

Роджер Бегли также отмечает, что поставщикам следует использовать ресурсы ретейлеров для формирования потребительской лояльности. Эксперт подчеркивает, что организационная структура розничных сетей позволяет постоянно поддерживать контакт с покупателями и поощрять их интерес к определенным ТМ. «Потребительская лояльность к марке — главный козырь поставщика на переговорах с ретейлером, — считает директор Trade House. — Владельцы сетей прекрасно понимают, что если покупатель однажды пришел за любимыми конфетами или духами, но не нашел их на полке, он может больше никогда не вернуться в эту торговую точку. Поэтому чем выше уровень потребительской лояльности к бренду, тем сговорчивее торговцы. Если поставщик сегодня использует ресурсы ретейлера для улучшения этого показателя, он автоматически укрепляет собственные позиции на завтрашних переговорах».

Вторая типичная ошибка — недостаточная детализация планов продаж. Крупные поставщики обычно устанавливают бонусы для розничных торговцев. Зачастую величина премии зависит только от общего объема продаж всех товаров одного поставщика. Роджер Бегли убежден, что определять размер поощрения ретейлера по одному показателю нецелесообразно — нужна сбалансированная система оценки работы торговца. Прежде всего, необходимо определить несколько приоритетных продуктов, то есть товаров, на которых поставщик зарабатывает больше всего. Удельный вес этих продуктов в общем объеме продаж непременно должен влиять на величину бонуса. Если технические возможности ретейлера позволяют отслеживать индивидуальную историю покупок, следует также учитывать то, кому, когда и при каких обстоятельствах был продан товар.

Так, по мнению Роджера Бегли, поощрение за продажу во внеакционный период должно быть больше, если клиент приобрел продвигаемый продукт в первый раз или купил больше обычного. Если же речь идет о покупке по обыкновению, сумму поощрения следует уменьшить.

Третья распространенная оплошность — отсутствие рекомендованных цен. По словам директора Trade House, в условиях кризиса многие производители потребительских товаров дорого заплатили за то, что позволили торговцам устанавливать розничные цены по своему усмотрению. На сокращающемся рынке невозможно удержать избранное поставщиком позиционирование, если ценники в магазинах могут произвольно меняться.

Местный колорит
Коммерческий директор компании «Торговый ряд» Виктор Грачихин уверен, что в Украине и России рекомендации Роджера Бегли следует применять с существенными оговорками. «Из местных ретейлеров и правда можно выжать гораздо больше того, чем довольствуются поставщики, однако полагаться на аналитическую информацию, собранную украинскими и российскими торговыми сетями, я бы не стал, — подчеркивает Виктор Грачихин. — Многие отечественные розничные компании не в состоянии точно определить даже собственную долю рынка. Мне доводилось вести переговоры с торговцами, искренне считавшими себя лидерами сегмента, притом что в действительности они едва удерживались в первой пятерке».

В условиях кризиса неумение систематизировать финансовую и маркетинговую информацию проявляется особенно ярко. «Некоторые ретейлеры даже не подозревают о том, что уже находятся за порогом рентабельности, они так заигрались в перебрасывание ресурсов от одного направления к другому, что потеряли ощущение реальности, — считает эксперт. — Недавно один из розничных торговцев на переговорах похвастался, что приобрел в кредит несколько крупных объектов недвижимости. Для меня это означало, что все программы сотрудничества с контрагентом надо поскорее свернуть — очень скоро у него начнутся проблемы с оплатой поставщикам».

Наиболее эффективным инструментом управления поведением украинских и российских ретейлеров Виктор Грачихин считает избирательное предоставление товарных кредитов, утверждая, что в условиях кризиса его компания немало выиграла, увеличив допустимые отсрочки платежа для нескольких крупных торговых сетей.

«Как бы странно это ни звучало, в период экономического спада кредитовать контрагента иногда выгоднее, чем выбивать выплаты, — полагает эксперт. — Согласившись немного повременить с расчетами, можно получить то, за что до кризиса приходилось платить живыми деньгами. Речь может идти о закреплении за поставщиком полочного пространства, о любом выделении приоритетного товара или даже о появлении в торговых залах консультантов, рекомендующих потенциальным покупателям приобрести определенный продукт. Ретейлеры-должники сговорчивы и непривередливы».

Отказывать в продлении отсрочки платежа Виктор Грачихин рекомендует в трех случаях. Во-первых, если существуют сомнения относительно того, сможет ли ретейлер-проситель удержаться на плаву в условиях кризиса. Во-вторых, если торговец не готов максимально активно работать на продвижение торговых марок кредитующего поставщика. И в-третьих, если еще до кризиса было замечено, что ретейлер не торопится расплачиваться за поставки и вообще не слишком аккуратно рассчитывается с контрагентами. «Владелец крупной украинской розничной сети однажды прямо сказал мне, что его цель — переложить на поставщиков максимум финансовых рисков, и в идеале все ретейлеры хотели бы работать на условиях реализации, — рассказывает партнер отдела консультационных услуг Ernst & Young Константин Невядомский. — Трудно сказать, как поставщику следует вести себя с такими контрагентами. Вариантов решения множество. К примеру, один мой знакомый — производитель продуктов питания — всерьез задумался о прекращении сотрудничества с крупными сетями и теперь развивает отношения с мелкой розницей».

Текст: Мария Бондарь