Прибыльный сервис: почему в кризисных условиях нельзя экономить на послепродажном обслуживании

Маркетинг-менеджер ТМ Анна Гиз рассчитывает на то, что нынешние темпы роста сохранятся до конца года без существенной медиаподдержки. Как признается сама Анна Гиз, стремительный рост продаж был достигнут в основном благодаря специфическим послепродажным сервисам.
«В условиях экономического спада многие участники FMCG-рынков позволили себе снизить уровень обслуживания потребителей, — говорит маркетинг­менеджер. — В принципе, их можно понять. Компании работали в режиме жесткой экономии. Управленческий персонал занимался минимизацией издержек. Кроме того, в первый кризисный год недостаток сервиса вполне можно было компенсировать за счет снижения цены. Однако в долгосрочной перспективе такая экономия недопустима».
Эксперт убеждена в том, что на сокращающихся рынках повышение уровня обслуживания потребителей гораздо полезнее, чем сокращение сервисных бюджетов. В крайнем случае, некоторые услуги можно сделать платными. Тем не менее, это касается только новых сервисов. «Если клиенты привыкли к тому, что определенная услуга включена в стоимость покупки, взимать за нее отдельную плату нельзя, — утверждает Анна Гиз. — Даже если речь идет о ничтожной сумме, которая сама по себе не может повлиять на решение о приобретении, например, о цене полиэтиленового пакета, предназначенного для купленного товара. Дело не в деньгах, а в негативном психологическом эффекте. Покупатель будет разочарован действиями продавца, а в условиях ужесточения конкуренции это крайне нежелательно».

Зачем платить больше
В том, что послепродажные сервисы могут быть весьма полезны для стимулирования сбыта, маркетинг­менеджер Solino убедилась на собственном опыте. До недавнего времени эта ТМ была малоизвестна и не считалась слишком перспективной. В начале 2008-го руководство компании­производителя рассматривало возможность прекращения выпуска продукции этой ТМ. Однако в конце того же года фабрика сменила владельцев, и новые собственники приняли решение реанимировать умирающий бренд. Для начала срок гарантийного сервисного обслуживания каждой пары обуви продлили от одного до шести месяцев. Затем открыли несколько фирменных центров по уходу за обувью. Каждому покупателю Solino вручали дисконтную карту на обслуживание в этих центрах с подробным перечнем предоставляемых там услуг. Потребителям предлагали химическое смягчение жесткой кожи, растягивание носков и голени, профилактику износа подошв и каблуков и т. д. «Мы понимали, что для людей среднего достатка кризис будет временем компромиссных покупок, — рассказывает Анна Гиз. — Несложно было предвидеть, что в период экономического спада возрастет спрос на недорогую обувь из кожи невысокого качества. Многие будут покупать туфли с не совсем подходящими колодками, потому что подходящие окажутся не по карману. В принципе, их можно носить, только для этого нужна профессиональная коррекция. Вот, собственно, эту коррекцию мы и предложили клиентам сервисных центров».
Как отмечает аккаунт­менеджер маркетингового агентства JAM Эмми Винсклер, промоспециалисты Solino ловко сыграли на противоречивости желаний потребителей, напуганных первой волной кризиса. Потенциальным покупателям хотелось, с одной стороны, приобрести товар как можно дешевле, с другой — чувствовать себя в дешевой обуви не хуже, чем в дорогой. Продавцам-консультантам, замечавшим, что потенциальный потребитель отказывается от покупки товара medium-сегмента из-за цены, но при этом не готов переключиться на low-сегмент, предписывали акцентировать внимание клиента на возможности «усовершенствования» дешевой обуви. Так маркетологи Solino одним ударом убили двух зайцев. Во­первых, стимулировали продажи в тех случаях, когда посетитель магазина готов был уйти без покупки. Во­вторых, формировали спрос на не слишком востребованную прежде платную услугу. «Помимо прочего, эта кампания способствовала улучшению показателей потребительской лояльности, — отмечает Эмми Винсклер. — Как правило, производители и торговцы потребительскими товарами предоставляют бонусы только после покупки на крупную сумму. В данном случае, дисконтные карты на обслуживание в сервисных центрах получали все потребители. Более того, продавцы-консультанты, обычно заинтересованные в том, чтобы клиент как можно больше потратил в магазине, сознательно рекомендовали дешевые вещи. Для покупателя это выглядело так, будто кто­то всерьез решил помочь ему сэкономить в период экономического спада».

Песнь о вечном ботинке
Следующим шагом было предоставление специфической послепродажной услуги — бесплатного комплексного ухода за каждой парой, приобретенной по цене свыше EUR90. Во всех авторизованных торговых точках вывесили объявления и раздавали листовки с информацией о том, что жизненный цикл качественной обуви можно существенно продлить за счет грамотного использования «обувной косметики». Продавцы­консультанты получили новые инструкции. Теперь посетителям магазинов, сомневающимся относительно покупки обуви medium-сегмента, предписано было объяснять, как долго она может прослужить при надлежащем уходе.
«Благодаря профессиональной коррекции дешевую обувь можно сделать относительно удобной, но долговечной — нельзя, — говорит маркетинг­менеджер Solino. — Более того, растягивание и химическое смягчение кожи зачастую «укорачивает жизнь» обрабатываемой паре. Так что выбор недорогой модели с последующей коррекцией не приносит экономии в долгосрочной перспективе. Мы понимали, что по мере усугубления кризиса потребители все чаще будут обращать на это внимание. Вот и предложили им более дальновидный вариант сокращения расходов».
По словам Анны Гиз, при распространении скидок на коррекцию обуви low-сегмента специалистам, продвигающим ТМ, удалось добиться стремительного роста объемов продаж. На руку маркетологам сыграла паника на FMCG-рынках, вызванная первой волной кризиса. Очень многие покупатели приняли «эконом-предложения» Solino. Общий объем сбыта фирменной продукции вырос, к тому же компания получала дополнительные финансовые поступления за счет предоставления платных сервисов. Однако спрос на medium-сегмент проседал. Сбытовые показатели дешевых моделей улучшались, но обувь средней ценовой категории продавалась все хуже и хуже.
«Мы временно сосредоточились на дешевом товаре, но не собирались отказываться от конкурентной борьбы в medium-сегменте, это было бы стратегической ошибкой, — подчеркивает Анна Гиз. — Однажды выпав из средней ценовой категории, вернуться туда чрезвычайно сложно. А то, что возвращаться придется, сомнений не вызывало. Ясно было, что со временем паника уляжется и спрос на трэш снова упадет».

Промо для бережливых
По мнению Эмми Винсклер, сервисы, связанные с продлением жизненного цикла приобретенных товаров, — одна из самых перспективных разновидностей послепродажного обслуживания. Маркетинговое значение таких услуг возрастает по мере усугубления кризиса. Как отмечает аккаунт­менеджер JAM, подчеркнуто бережное отношение к личным вещам — одно из типичных проявлений кризисного мышления. Так что идея долговечности потребительских товаров, а тем более идея «продления их жизни» за счет правильного обслуживания в периоды экономического спада чрезвычайно актуальна и привлекательна. «Раньше других это поняли производители и продавцы бытовой техники и мебели, — говорит Эмми Винсклер. — Крупнейшие из них уже разработали антикризисные промо-программы, включающие предоставление послепродажных сервисов, продлевающих сроки эксплуатации купленных товаров. Для рынков обуви и одежды такое продвижение пока нетипично. Впрочем, пример Solino показывает, что обувщики тоже оценили перспективы привлечения потребителей с помощью дополнительных услуг».
Директор инженерного бюро Wayne Product Development Эрик Райнер убежден в том, что для тех участников FMCG-рынков, которым в кризисных условиях не удается стимулировать импульсный спрос на свою продукцию, развитие послепродажных сервисов — единственный способ системного долгосрочного увеличения объемов продаж. По словам Эрика Райнера, сформированная в годы экономического роста стратегия производства FMCG нацелена на импульсное потребление. Большинство товаров изготавливали с тем, чтобы они прослужили год­два, максимум три года после покупки. Производитель изначально не рассчитывал на длительную эксплуатацию, предполагая, что года через два в продаже появится новая, более совершенная модель.
«Ремонт и прочие услуги, связанные с продлением срока эксплуатации товаров, в схему импульсного потребления не вписывались, поэтому инфраструктура таких сервисов постепенно разрушалась», — говорит Эрик Райнер. В результате возникла ситуация, когда отремонтировать какой­нибудь тривиальный предмет обихода, к примеру, электрический чайник, гораздо сложнее, чем купить новый. «Однако потребительское поведение изменилось, — отмечает эксперт. — Теперь большинство покупателей хотят, чтобы приобретаемые вещи служили как можно дольше и не требовали замены. Тот, кто предоставит клиентам возможность продлевать жизненный цикл товаров, вероятно, станет лидером на своем рынке».
Директор европейской розничной сети Cadeau Жерар Рубель недавно заявил о том, что за время кризиса в системе обслуживания его магазинов появилось двадцать шесть новых разновидностей послепродажных услуг и восемнадцать — предпродажных. Он утверждает, что коллеги, узнававшие о новых сервисных проектах на этапе планирования, считали их бесполезными и расточительными. Управляющий одной из французских ретейлерских компаний в шутку пообещал нанять Жерара Рубеля переводчиком после того, как Cadeau разорится на многочисленных бесплатных услугах.
«В итоге, привлекая покупателей с помощью дополнительных сервисов, я выиграл примерно столько же, сколько мои конкуренты потеряли на неэффективной медийной и наружной рекламе, нерезультативных ценовых акциях и прочих якобы подходящих для кризисной поры промо-мероприятиях», — говорит Жерар Рубель. По его словам, не суть важно, с какими именно дополнительными благами связан послепродажный сервис. Речь может идти не о продлении срока эксплуатации, а о снабжении расходными материалами, о бесплатной доставке, о подарочной упаковке, о регулярных потребительских консультациях и т. д. Чем больше дополнительных услуг — тем лучше. «Требования покупателей к уровню сервиса внутри и вне магазинов растут с той же скоростью, с какой ужесточается конкурентная борьба на FMCG-рынках, — подчеркивает директор Cadeau. — Торговцам, еще не научившимся удовлетворять прихоти своих клиентов, лучше сразу уйти из бизнеса. Времени на мастер-классы у них не будет».    

Текст: Мария Бондарь, Контракты