Как увеличить долю рынка производителя без значительных финансовых вливаний

Управленцы украинских компаний рассказали нам о том, каким способом, по их мнению, можно существенно увеличить долю рынка предприятия, которое так и не смогло стать прибыльным.

По материалам еженедельника "КОНТРАКТЫ"

А их решения проанализировала разработчик задачи, консультант по маркетингу Наталья Гончаренко.

Условия задачи: компания «Сочно» (компания реальная, название вымышленное, а также вымышлены все названия ТМ) работает на украинском рынке соков и нектаров, где присутствует восемь крупных игроков. Три компании делят между собой 83% рынка, а остальные пять занимают примерно равные доли — по 2-3%. Рост рынка — 25% в год, но по прогнозам на ближайшие три года предполагается постепенное снижение роста рынка до 10% в год. Наиболее растущие сегменты — нижней и средней ценовой категорий.

Вначале компанией владели российский и украинский бизнесмены. Предприятие начинало работать в Украине как представительство российской компании «Сочно Россия» — одного из лидеров российского рынка соков. За три года ему удалось занять 3% украинского рынка. Ассортиментный портфель этой компании состоял из трех торговых марок:

ТМ «Любимый сок» (11 вкусов) — лидер продаж, позиционирующийся как соки и нектары для всей семьи в среднем ценовом сегменте;

ТМ «Бриз» (7 вкусов) — сокосодержащий освежающий напиток, подверженный сезонному спросу и продаваемый по низкой цене;

ТМ «Премиум» была представлена в высоком ценовом сегменте, впоследствии снята с производства из-за низкого объема продаж.

Специально для местного рынка была запущена четвертая ТМ (5 вкусов), позиционирующаяся как натуральный сок из украинских фруктов и овощей в низком ценовом сегменте. Все продукты разливаются на заводе, расположенном в Западной Украине.

Национальная рекламная кампания на ТВ и промоакции проводились только для ТМ «Любимый сок». Их результатом стало почти 90% знание марки, но объем продаж вырос несущественно. Распространение продукции осуществлялось по всей Украине через дистрибьюторов.

Два года назад компания «Сочно Россия» решила уйти с украинского рынка. Отечественному собственнику в наследство достались:

· убыточная компания;

· отсутствие стратегии развития и налаженной системы планирования;

· текучесть кадров в отделе продаж;

· разбалансированный ассортиментный портфель из трех ТМ («Любимый сок», «Бриз» и новая марка с недостаточным ассортиментом);

· риск потерять лицензию на марки российской компании (российская сторона могла не продлить соответствующий договор);

· низкая дистрибуция в линейной рознице;

· 70% покрытие VIP-розницы;

· завод с хорошим оборудованием в экологически чистом районе Украины;

· высококвалифицированный главный технолог;

· лояльные поставщики сырья и упаковки.

Украинский собственник потребовал от руководства предприятия увеличить за год долю рынка до 7% и вывести компанию на самоокупаемость. Причем на данном этапе владелец не планировал инвестировать значительные средства в убыточный бизнес.

Внимание, ВОПРОС: Как компания «Сочно» может достичь поставленных целей?

Виталий ТКАЧЕНКО, заместитель директора по маркетингу ЗАО «Оболонь»

— Главное в сложившейся ситуации — создать собственную команду продавцов либо организовать реализацию товара (частично или полностью) по принципу аутсорсинга. Благо, сейчас в Украине есть специализирующиеся в этой сфере компании.

Вторая задача — завоевание доминирующих позиций на внутреннем рынке, где товар можно продать с большей маржой. Этот шаг поможет быстрее достичь точки безубыточности. Также необходимо привлечь толкового финансового директора, способного выстроить более эффективную систему управления затратами.

Исходя из условий задачи, портфель брендов нуждается в корректировке: товарную линейку необходимо сокращать, а не наращивать. Поэтому задача № 3 — разработка стратегии маркетинга, брендового и ассортиментного портфелей. Минимизировать затраты на разработку можно по-разному. Например, нанять на работу профессиональную команду маркетологов. Что обойдется компании примерно в $100-150 тыс. в год, но эти затраты будут равномерно распределены в течение года. Не скрою, это сложно сделать, так как маркетинг-стратегов в Украине единицы. Причем компании нужны специалисты, у которых есть опыт работы на рынке соков. Зато они не будут просить большой бюджет на проведение нужных исследований. Можно поручить эту работу сторонним маркетологам. Сумма затрат почти не изменится, а выплаты также можно распределить на год, заключив соответствующий договор. При этом никакой головной боли для эйчара, бонусов, налогов, зарплаты в конвертах и т. п. Но для эффективной работы с привлеченными специалистами владелец должен обладать такими важными качествами, как умение доверять, слушать и в общих чертах понимать, что такое маркетинг в FMCG. Очень важно, чтобы собственник не вмешивался в творческий процесс.

Третий — самый рискованный способ — разработка стратегии силами уже работающих в компании сотрудников. Наверняка найдутся специалисты, которым есть что сказать, но которых ранее не слушали или не слышали. Четвертый способ — приглашение внешнего консультанта. Это может быть либо специалист, занимающийся только консалтингом, либо работающий маркетинг-менеджер, имеющий возможность уделять время стороннему проекту. Каждый из рассмотренных вариантов предполагает выделение небольшой суммы на исследования ($10-30 тыс.).

Задача по увеличению доли рынка вообще не должна ставиться до конца первого года работы. В это время необходима концентрация на ключевой задаче (выход на точку безубыточности) и вспомогательных (создание сильной команды, разработка новой стратегии). Полумеры в данной ситуации не помогут. Выйдя на уровень безубыточности за счет увеличения маржи и минимизации затрат, компания получит возможность аккумулировать средства на создание дистрибуции и продвижение.

В условиях задачи пять вкусов сока названы неполной линейкой. Я придерживаюсь иного мнения: эффективная раскладка 25 позиций товара на полке — очень затратное мероприятие. Достичь большого эффекта можно и с короткой линейкой — за счет качественного присутствия товара на полке. Также необходимо уделить внимание HoReCa.

В заключение хотелось бы отметить: стандартной ошибкой многих маркетологов я считаю желание быстро увеличить долю рынка с помощью мейнстрим-брендов (имеющих доминирующую долю рынка по объему или стоимости). Поскольку торговые марки компании «Сочно» с мейнстрим-брендами нельзя сравнивать, то и стратегия работы с бренд-портфелем описанного предприятия должна быть иной.

Анализ разработчика (Наталья Гончаренко)

— Виталий совершенно верно отметил необходимость корректировки целей и недопустимость полумер в данной ситуации. Также похвально подробное и грамотное освещение способов разработки маркетинговой стратегии.

Предложения сфокусироваться на достижении точки безубыточности с помощью эффективной системы управления затратами, сокращения ассортиментного портфеля и расходов на маркетинг, вложения инвестиций в команду продаж и доминирования на домашнем рынке в целом логичны, но в рассматриваемой ситуации все же дискуссионны. На рынке наблюдается жесткая конкуренция. Пока компания будет минимизировать затраты и сокращать ассортиментный портфель, возрастет риск остаться за бортом. К тому же, чтобы доминировать даже в одном регионе, необходимы значительные инвестиции в развитие розницы и конкурентоспособный ассортиментный портфель, ведь тройка лидеров во много раз опережает группу преследователей.

Влада ЛИТОВЧЕНКО, президент модельного агентства Karin Model Management Group

— Первым делом нужно провести исследование результатов работы завода за год, чтобы определить тенденцию продаж. Если они падают, необходимо увеличить присутствие продукции «Сочно» в сетях путем повышения лояльности VIP-розницы за счет скидок и прочих бонусов. Также можно добиться роста продаж, договорившись с сетями о реализации товара под торговой маркой розничной сети. Сети сами обеспечивают постоянное присутствие товара на полке, они же берут на себя затраты на раскрутку и рекламу ТМ. Но пойти по этому пути стоит только в том случае, если для компании не так важно развитие собственного бренда.

Также необходимо изучить запросы ритейла. Добыв эти данные, можно запускать производство в соответствии с пожеланиями сетей. При необходимости нужно повышать качество, используя современное оборудование, знания главного технолога и сырьевую базу. Стоит воспользоваться выгодным расположением завода в экологически чистой зоне Западной Украины и, несмотря на существующую лояльную сеть поставщиков сырья, имеет смысл ее расширить.

На мой взгляд, в сложившейся ситуации целесообразно развивать именно новую украинскую марку и преподносить ее как соки из экологически чистых украинских овощей и фруктов. Такое позиционирование может стать конкурентным преимуществом на рынке. С легкой руки рекламистов и маркетологов потребление соков в последнее время вошло в моду. Грех не воспользоваться этим обстоятельством. Но производимый продукт действительно должен отвечать всем стандартам качества.

В дальнейшем имеет смысл постепенно отказаться от выпуска российских торговых марок. Также я сняла бы с производства ТМ «Бриз» — сезонный продукт (хотя все соковое производство в какой-то степени подвержено сезонности). А мощности, которые были загружены производством продукции Бриза, я переналадила бы на выпуск основного продаваемого ассортимента. Одновременно можно запустить рекламную кампанию и промоакции соков новой украинской ТМ. При этом нужно продолжать продвигать ТМ «Любимый сок», но позиционировать ее таким образом, чтобы бренд также ассоциировался с украинским продуктом.

Зарплату директора по продажам нужно привязать к результатам работы, предложив ему бонус по итогам отчетного периода.

Анализ разработчика (Наталья Гончаренко)

— На мой взгляд, данное решение содержит ряд противоречий. Также непонятно, какой результат ожидается получить от описанных действий. Предложение начать с внутреннего анализа верно. Но его недостаточно для принятия таких важных решений, как разработка новых ТМ и принципов работы с розницей. Определить тенденцию продаж мало, нужно выявить причины. Решения об изменении структуры ассортиментного портфеля не могут приниматься только на основе изучения запросов ритейла. Разве не потребители платят и за продукт, и за возможность купить его в ближайшем супермаркете?

Логично предложение выпускать private label для сетей. Кстати, решение о производстве частных марок не обязательно должны принимать только те компании, которые не развивают собственные бренды. Для многих лидеров на своих рынках, имеющих сильные бренды, выпуск private label является частью стратегии. Также я согласна с предложением развивать новую украинскую марку и, учитывая описанные риски, постепенно отказаться от выпуска российских ТМ. Но тогда репозиционирование и продвижение ТМ «Любимый сок» — напрасная трата денег.

Ирина ПАПУША, директор по стратегическому развитию компании «Континиум», кандидат экономических наук

— Вначале проанализируем ситуацию и выявим проблемы компании.

Рынок. Количество крупных игроков и доля лидеров свидетельствует о жесткой конкуренции и сформированности рынка. Стремительный рост рынка постепенно замедляется, следовательно, увеличение доли любого из операторов будет происходить за счет перераспределения существующих потребителей и в меньшей степени за счет притока новых. Происходит укрупнение и структурирование рынка, мелким игрокам все сложнее удерживать даже существующие доли. Конкурентная борьба сопряжена со значительными затратами.

Продукт. Согласно условиям кейса, у компании есть предпосылки для производства качественного продукта: завод с хорошим оборудованием, высококвалифицированный технолог. Сырье для производства соков приобретается всеми украинскими производителями у одних и тех же поставщиков, поэтому более важна рецептура и технологичность производства.

Портфель ТМ. Позволю себе не согласиться с выводом разработчика о разбалансированности портфеля марок. ТМ «Любимый сок» представлена в среднем ценовом сегменте, ТМ «Бриз» и новая марка — в низкоценовом. Премиальная марка элиминирована*. ТМ не каннибализируют** за счет дифференциации ассортимента и цены. Марки представлены в самых емких растущих ценовых сегментах рынка.

Сбыт. 70% уровень покрытия VIP-розницы для сокового рынка можно назвать очень хорошим, особенно учитывая тот факт, что значительная часть соков продается именно через данный канал сбыта. Но низкая дистрибуция в линейной рознице порождает первую проблему. Решение данной задачи не требует значительных инвестиций и может быть выполнено при правильном построении системы сбыта и менеджмента.

Брендинг. Знание основной марки зафиксировано на уровне 90%. Низкие продажи при таком знании марки свидетельствуют о явных проблемах в брендинге. Это вторая проблема. Вероятно, позиционирование марки никак не связано с основными мотивами и ценностями потребителей соков. Исправить ситуацию можно было бы с помощью ребрендинга после исследования потребителей и оценки бренда, но данные действия повлекут за собой значительные инвестиции. Прекращение лицензии на использование российских ТМ также потребует существенных затрат в развитие новых марок.

Менеджмент. Отсутствие стратегии развития, налаженной системы планирования, текучесть кадров свидетельствует о существенных проблемах в менеджменте компании. Это третья и основная задача. Даже при отсутствии проблем в других сферах некачественный менеджмент не позволит компании достичь запланированных показателей. Решение проблемы является ключевым и не требует глобальных инвестиций.

Цели компании сформулированы некорректно. Увеличение доли на соковом рынке до 7% за год невозможно без значительных инвестиций. Достижение безубыточности не коррелирует*** со стремительным ростом. Собственник должен разделить операционные и инвестиционные затраты, а менеджмент — откорректировать цели до актуального достижимого уровня исходя из ситуации на рынке и доступности ресурсов. Без привлечения значительных инвестиций цель на год — удержание доли рынка и достижение безубыточности. За этот период нужно отладить бизнес-процессы в компании — сформировать плацдарм для развития в последующие годы.

Алгоритм работы прост. Пункт первый — построение системы менеджмента и бизнес-процессов, в том числе планирования. Второй — разработка стратегии развития и планирование ее воплощения. Третий — обеспечение ресурсами (в том числе построение системы сбыта) для воплощения стратегии. Четвертый — реализация стратегии и постоянный контроль.

Стратегия. Учитывая рыночную ситуацию, заметное увеличение доли рынка любого из игроков потребует либо значительных инвестиций, либо предложения революционно нового продукта, разработка и запуск которого также сопряжены с большими затратами, либо использования нетрадиционного решения. Наиболее приемлемое решение для Сочно — поиск своего целевого сегмента и концентрирование внимания на нем. Вследствие ограниченности финансовых ресурсов для развития необходимо максимально использовать сильные стороны компании, а именно потенциал качественного производства. Одним из вариантов решения может стать ботлерство для розничных сетей (розлив private label). Другим решением может стать предложение оригинального ассортимента и позиционирования бренда при нестандартном бюджетном продвижении. Это потребует четко отлаженной, планомерной и хорошо продуманной работы всей компании.

При отсутствии дальнейших инвестиций в развитие компании стоит рассмотреть вариант поглощения более крупным игроком. Однако привлекательными для покупателя могут стать только производственные мощности предприятия. Доля рынка, сила бренда, система мензеджмента и сбыта отсутствуют либо находятся на низком уровне развития.

Анализ разработчика (Наталья Гончаренко)

— С удовольствием отмечаю системность и практичность решения Ирины. В нем присутствует и грамотный анализ, и точное определение проблем, и разнообразные варианты их решения. Важно, что действия, которые предлагает предпринять Ирина, могут быть реально осуществимы Сочно и принести положительный результат. Алгоритм работы действительно прост, успешность его выполнения зависит от готовности и умения руководства ставить корректные цели и последовательно их достигать.

* Элиминирование (от лат. eliminare — изгонять) — исключение в процессе анализа, расчета, контроля, признаков, факторов, показателей, заведомо не связанных с изучаемым, анализируемым, контролируемым процессом, явлением.

** Каннибализация бренда — эффект потребительского восприятия, при котором один из товаров или брендов компании начинает подавлять продажи других товаров или брендов этой компании.

***Корреляция — систематическая зависимость между двумя переменными.

Наталья ГОНЧАРЕНКО, О том, как компания «Сочно» решала поставленные задачи
    — Этот кейс демонстрирует реалии очень многих руководителей украинских компаний, которые кидаются из крайности в крайность, пытаясь выполнить невыполнимые задачи, поставленные собственниками. В первую очередь менеджмент компании «Сочно» отметил невозможность одновременного достижения поставленных собственником целей, потому что они являются взаимоисключающими. Поэтому после углубленного анализа ситуации цели скорректировали и решили сфокусироваться на достижении четвертого места на рынке соков — завоевании 5-6% рынка.

    Чтобы вывести сотрудников компании из равновесия, директор Сочно установил очень высокий темп работы. Ему удалось удержать ключевых руководителей и специалистов, а также команду продавцов в регионах. В результате внутреннего конкурса должность директора по продажам занял лучший региональный менеджер — квалифицированный, лояльный к компании и знающий рынок руководитель. Был создан отдел маркетинга, основными функциями которого стали аналитика, поиск рыночных возможностей, разработка и реализация маркетинговой стратегии, создание ТМ, управление ассортиментным портфелем и т. д.

    В сжатые сроки (за один месяц) провели внутренний и внешний анализ ситуации, обозначили проблемные места и разработали план действий на год по их устранению. Задачи сгруппировали по функциональным признакам с учетом приоритетов, назначили ответственных менеджеров, определили сроки выполнения и минимально необходимые ресурсы. Также изменили процедуру, механизм планирования и составления бюджета. В маркетинговом плане обозначили шаги по реорганизации ассортиментного портфеля, политике продаж и внешних коммуникаций. Все исследования проводились силами сотрудников компании, которые использовали доступные источники информации и опросы экспертов.

    Анализ деятельности конкурентов продемонстрировал, в каких сегментах ослаблены их позиции. В тот период несколько компаний-конкурентов Сочно также занимались реорганизацией своего ассортиментного портфеля и системы сбыта. Сочно смогла воспользоваться слабыми звеньями коллег по цеху. К примеру, после того как у одного из лидеров рынка застопорились продажи ТМ в низком ценовом сегменте, перед сотрудниками Сочно поставили задачу целенаправленно уменьшать долю данной марки на полке.

    Более корректная постановка задач и жесткий контроль их выполнения позволили компании улучшить показатели дистрибуции и уменьшить дебиторскую задолженность. Также для увеличения оборотных средств стали использовать факторинг.

    Компания вышла на рынки Беларуси, России, Грузии, Казахстана, Израиля, Германии и США. Экспорт позволил существенно увеличить объем продаж (до 30% от общего объема).

    Ассортиментный портфель компании пополнила новая высокодоходная ТМ «Калейдоскоп» — соки, состоящие из микса экзотических фруктов. Такое позиционирование ТМ позволило избежать конкуренции в сегменте HoReCa и облегчило вход в этот канал сбыта. Дело в том, что лидеры рынка предлагают для продаж в HoReCa в основном торговые марки с моновкусами.

    Марку, позиционируемую в низком ценовом сегменте, доработали и расширили ее линейку до десяти вкусов. Вскоре эта ТМ стала «паровозом» продаж благодаря удачно выбранным вкусам, дизайну упаковки, а также грамотному сочетанию цены и качества. Линейку ТМ «Любимый сок» сократили до восьми наиболее продаваемых вкусов. Быстро выпустить новые ТМ удалось благодаря поддержке партнеров — поставщиков сырья и упаковки.

    Решив, что направление private label перспективно для развития бизнеса, компания провела переговоры и выиграла тендеры на право производства частных марок соков для нескольких ведущих розничных сетей страны. Этот шаг позволил войти в незанятый и быстрорастущий сегмент, укрепить долговременные партнерские отношения с сетями, загрузить мощности и уменьшить расходы на маркетинг.

    За год доля компании возросла до 5%, Сочно заняла четвертое место на рынке соков, общий объем продаж увеличился в два раза, убытки сократились также вдвое. За этот период компания не вышла на уровень безубыточности. Главные достижения — стабильная положительная динамика по ключевым показателям, существенное улучшение основных бизнес-процессов и привлечение инвестиций путем облигационного займа. На мой взгляд, формирование четкого видения бизнеса, корректные цели и последовательность действий позволят этому бизнесу успешно развиваться в дальнейшем.