О самых перспективных отраслях Украины

Основная мысль вашей книги «Прорыв», которая была представлена на нынешнем Форуме издателей во Львове: момент максимального риска является моментом максимальных возможностей. Сколько таких моментов было в вашей жизни и как вы их использовали?

Адриан Сливоцкий: Когда я с двумя товарищами в 1984 году организовал собственную консалтинговую фирму Oliver, Wyman & Company, то такие моменты максимального риска мы переживали каждые девять-десять месяцев. Наше малое предприятие, насчитывавшее 50 человек, не имело ни экономических ресурсов, ни клиентской базы. Накладывались и макроэкономические факторы — изменение курса швейцарской валюты и упадок технологического рынка в США.

Но эти вызовы научили нас нескольким очень важным вещам. Кризис будет всегда, и к нему надо готовиться. Чтобы убедиться в этом, достаточно проанализировать историю развития бизнеса за последние 20–30 лет.

Кроме того, консалтинговый уклон нашей фирмы давал нам золотую возможность постоянно контактировать как с клиентами, так и с партнерами в других отраслях. Эта информация помогала прогнозировать негативные изменения в будущем и выработать соответствующий способ мышления: отдельные из них можно предвидеть, а некоторые — нет. С учетом этого надо было строить максимально гибкую бизнес-модель, дававшую ответ на вопрос: когда придет кризис и как можно им воспользоваться? Ибо только на другом способе мышления строится другая модель бизнеса. С учетом этого мы внесли изменения в концепцию своего предприятия, которые помогли ему стать более гибким, мобильным и быстрее реагировать на внешние изменения. Это обеспечило здоровый рост нашей компании.

Наработанные и проверенные на собственном опыте рецепты стратегического управления мы предлагали нашим клиентам, и они это очень ценили, так как клиенты — это крупные корпорации, обладающие ресурсами, но при этом им не хватает склонности думать о будущих кризисах. Во время последнего упадка экономики в 2008 году большинство корпораций не было готово к экономическим катаклизмам, и даже сегодня они не готовы к тому, что застой на рынке продлится еще несколько лет.

Почему этот застой продлится еще несколько лет?

Адриан Сливоцкий: По очевидным причинам, о которых никто не говорит. 30 лет назад Америка сделала колоссальный вклад в фундаментальную науку. Благодаря этому были изобретены транзистор, лазер, мобильная телефония, которые за 10–15 лет побудили к созданию новой индустрии. Ее следствием было создание миллионов высокооплачиваемых рабочих мест. Если экономика США теряла 400 тысяч рабочих мест в металлургической промышленности, то одновременно приобретала 3–4 млн рабочих мест в отрасли высоких технологий. Но последняя новейшая индустрия, созданная в 1995 году в Америке, — интернет. С тех пор не было заложено ни одной новой отрасли, поскольку Соединенные Штаты уменьшили инвестиции в фундаментальную науку. Так что одна часть уравнения, стимулировавшего рост экономики, испорчена. Другая — тоже: это большие долги, и не только правительственные, но и среди корпораций и граждан.

Впрочем, ситуация не так однозначно плоха. Сегодня есть две категории компаний — не только Apple, Gооglе, но и Samsung, которые несмотря на стагнацию, имеют рост 10–15–20% годовых. Свою бизнес-модель они строят не на том, что умеют делать, а на решении проблем покупателя, клиента. И у этих предприятий очень высокие прибыли. А самое важное — они имеют огромную лояльность покупателей.

Как вы относитесь к таким способам лечения кризиса, направленным на уменьшение рисков, как введение налогов на финансовые операции, ограничение венчурных инвестиций. Это вылечит экономику?

Адриан Сливоцкий: Это гарантия неуспеха. Потому что рост экономики зависит от создания новых рабочих мест. Это лучше всего делают предприятия, изобретающие новый продукт или услугу, на которые возникает колоссальный спрос. По­этому надо вдвое­втрое увеличить вклад в фундаментальную науку и обеспечить наилучшие условия для тех, кто организовывает инновационные предприятия, а не для тех, кто занимается финансовыми спекуляциями. Ибо это не является созданием стоимости, а только ее передачей.

В Америке очень большой уровень предпринимательства. И банкротство не означает конец для бизнесмена. Если американец начинает бизнес и он терпит крах, то бизнесмен просто переворачивает эту неудачную страницу и начинает другое дело с чистого листа. Иначе во Франции или Германии. Там, если бизнесмен обанкротился и решил организовать новое предприятие, это большой позор. Никто не будет одалживать деньги такому человеку. Поэтому Европа отстает по уровню предпринимательства от Америки. К счастью, в Украине, особенно в ее западных областях, уровень предпринимательства очень высок. В этом она может иметь преимущество даже по сравнению с Западной Европой.

Как развивался ваш бизнес?

Адриан Сливоцкий: В 1998 году свою консалтинговую фирму, которая уже насчитывала 150 человек и имела бюро в Бостоне и Париже, мы продали значительно большей консалтинговой компании Mercer Management Consulting. Почему? Потому что мы проводили много бизнес-исследований и писали книги на основании тесных связей с клиентами. Это была уникальная методология. Так как прежде чем садиться за написание такого «учебника», мы в течение года или двух изучали проблемы клиентов: расспрашивали их о приоритетах, наибольших трудностях в будущем, вопросах, которые они своими силами не могут решить. Каждый руководитель аналитического отдела любой фирмы подтвердит, что самое трудное в исследованиях — найти правильный вопрос. Остальное — это всего лишь тяжелая работа. И эти книги и идеи пользовались очень большим успехом.

Однако из-за того что наша фирма была относительно маленькой, эти идеи не получили широкого распространения. Новая компания, в которую мы вошли, насчитывала 1500 консультантов, а значит, наши идеи можно было распространять не только в Америке или Европе, но и на Дальнем Востоке. Сегодня у нас есть 3000 консультантов и 55 бюро по всему миру. Мы — третья по величине фирма в Америке после McKinsey и BCG, но намного младше, чем они. Им — по 70 лет. Ежегодно мы открываем два или три бюро. Думаю, через два­три года наше представительство будет и в Украине.

То есть вы изучаете-обобщаете опыт одних и предлагаете его в книжном формате другим?

Адриан Сливоцкий: Не только. Мы также организовываем новые исследования по заказу клиентов: ищем и находим ответы на вопросы, на которые у клиента нет решения. Последняя книга «Прорыв», вышедшая в Америке четыре года назад, а в украинском переводе — только что, дает ответы на вопросы клиентов, предчувствовавших, что будущее не будет таким гладким, как прошлое. Она поможет подготовиться к более рискованным экономическим временам и будущие минусы превратить в плюсы. Мы продолжаем эти исследования. Следующая книга выйдет в 2011 году. Она будет посвящена теме создания нового спроса. А первое наше издание «Миграция капитала» — переведено на украинский в 2001м, второе — «Зона прибыли» — вошло в десятку лучших бизнес-книг 1998 года по рейтингу Business-Week. Сегодня я отвечаю за исследовательскую работу в фирме, за издание каждые два­три года новой книги. Но поскольку книги — это не только теория, я и работаю с клиентами, и пишу.

Свой «Прорыв» вы посвятили родителям — Владимире и Стефану, которые научили вас «мыслить именно так». Чем занимались ваши родители и в чем заключалась эта наука?

Адриан Сливоцкий: Мои мама и папа, которые родились на Ивано-Франковщине, во время Второй мировой войны оказались в Мюнхене. Оттуда по окончании войны они переехали в Нью-Йорк. Сначала отец работал инженером, проектировал нефтяное оборудование. Но он всегда хотел трудиться на себя. Поэтому начал покупать и реконструировать заброшенные жилые дома. Мама помогала ему — занималась бухгалтерией и администрированием. Начав с нуля, родители за 20–30 лет создали большое предприятие. Они лучшие бизнесмены, чем я. Изначально их способом мышления было умение все предвидеть, чтобы как можно быстрее отреагировать на внешние изменения. Это было непросто, поскольку в строительной индустрии, как и в других отраслях, много трудностей, плохих городских законов и крахов.

Из ваших слов следует, что лучшие предприниматели — пессимисты?

Адриан Сливоцкий: Да. Я — пессимист. Унаследовал это видение от родителей.

Они оставили вам наследство?

Адриан Сливоцкий: Они продолжают работать. Родителям сейчас 89 и 84 года. Они покупают дома в плохом, заброшенном состоянии и улучшают их, реконструируют.

А главные их инвестиции в вас — это гены, опыт и капитал?

Адриан Сливоцкий: Нет, обучение происходило за счет ссуд и заработков от моей временной работы. Это был мой выбор и моя ответственность. Я работал в библиотеке и проводил исследования в школе во время летних каникул. Рекомендую это каждому студенту. Мои родители были против того, чтобы я ходил в Гарвардскую юридическую школу и Гарвардскую школу бизнеса. Они хотели, чтобы я учился ближе к дому, в Нью-Йорке. Но обретение независимости — очень важный вопрос. Я работал для крупной консалтинговой фирмы с 1979 по 1983 год и мог легко там остаться. Однако нас было трое друзей, и мы начали свое дело. Хотя это было очень рискованно, но такое решение оказалось правильным. И оно было бы невозможным, если бы я себя не научил самостоятельности.

Когда ваши технологии прорыва бизнеса не сработали и вы потерпели фиаско? Какие извлекли из этого уроки?

Адриан Сливоцкий: Случилось так, что совершенно непредвиденно сменили руководство одной швейцарской компании в Америке, являвшейся нашим клиентом. И изза этого все наши наработки были уничтожены. Мы такого не ожидали, поскольку бизнес швейцарской компании, которую мы консультировали, стоял очень хорошо. Смена руководства была не экономическим, а политическим решением. Нам понадобилось пятьшесть месяцев, чтобы отвоевать прежние позиции.

Что вы сделали для этого?

Адриан Сливоцкий: Мы представились новым руководителям и несколько месяцев работали за собственные средства, чтобы продемонстрировать, чем наша работа отличается от работы консультантов, с которыми вновь назначенные менеджеры сотрудничали в течение 20 лет, и каким образом она может дать лучшие результаты. Так что с тех пор на вопрос: надо ли предвидеть, даже в наилучших обстоятельствах, что кого-то могут уволить за ночь, я в дальнейшем давал утвердительный ответ и всегда учитывал возможность такого неожиданного поворота.

Можете ли вы спрогнозировать, как будет развиваться конкуренция Google — Apple: кто выиграет и почему?

Адриан Сливоцкий: За последние восемь лет возникла новая индустрия, которая имеет четыре направления создания стоимости: технология, телекоммуникация, медиа и потребительская электроника. Например, Apple является компанией компьютерной, телефонной, медийной, производителем бытовой техники. Она, как и Google, отталкивалась от проблем потребителя, создавая продукты и решения, и была очень успешной против традиционных лидеров — AT&T, Frаnсе Tеlесом, Sony, Toshiba и др.

Сегодня начинается второй этап этой рыночной игры. Если раньше Google, Apple, Amazon конкурировали с такими традиционными лидерами, как AT&T, Sony, Toshiba и другими, то сегодня борьба идет между Apple и Google, Apple и Amazon, Google и BlackBerry и так далее. Они уже откусили большую часть от стоимости этих четырех индустрий, которая составляла $2 трлн. То есть традиционные лидеры потеряли $500 млн, зато новые — Google, Apple, Amazon, BlackBerry и т. д. их получили. Думаю, стоимость и дальше будет переходить от бывших лидеров к новым фирмам. Они все будут успешными по двум причинам. Во­первых, повысится уровень конкурентности благодаря тому, что игроки будут максимально стараться угождать потребителю, чтобы получить его лояльность. А во-вторых, новые лидеры, сосредоточенные на нуждах покупателя, будут создавать новые сегменты рынка — ретейл, финансы, образование, здравоохранение, которые станут конкурентоспособнее традиционных. Так что Google, Apple, Amazon будут и впредь забирать стоимость у Microsoft, АТ&T, Sony. Кто выиграет? Считаю, Gооglе и Apple выиграют, проиграют Motorola, Microsoft, Nokia, Daewoo, Hewlett Packard.

В дальнейшем игра станет еще интереснее — когда Apple будет конкурировать с Gооglе. Возникнет главный вопрос: кто будет первым в сегменте мобильной рекламы? Есть три кандидата — Apple, Google и Facebook.

Какие наибольшие стратегические риски угрожают сегодня экономике Украины и ее бизнесу и как их можно превратить в достижения?

Адриан Сливоцкий: Первый — это замкнутость в себе взамен расширения связей с зарубежными предприятиями, ассоциациями. Второй — подавление предпринимательства вместо его развития. Третий — непонимание с позиции следующих 20 лет, что главные конкуренты — это Китай и Индия. Надо обратить внимание на интенсивность, с которой они муштруют людей — не только в отношении знания языка, но и бизнеса и технологий. Экономическое руководство Китая чрезвычайно способное. Намного профессиональнее, чем в Индии и Соединенных Штатах.

Сегодня в мире есть только два государства, более или менее разумно занимающихся экономическим хозяйством — Китай и Германия. Последняя, в отличие от других европейских государств, которые перевели производства в страны с дешевой рабочей силой, очень взвешенно реализует свою экономическую стратегию. Она не передала ключевые технологии Китаю и в итоге имеет здоровую экономику.

В Украине очень перспективной индустрией для развития является отрасль высоких технологий. Предприятия, по принципу аутсорсинга работающие во Львове на западного заказчика, абсолютно конкурентоспособны с любыми разработчиками программного обеспечения в мире. Но эта отрасль в Украине должна быть в 10–20 раз больше. Еще один пример неиспользованных возможностей в Украине — это аэронавтика.

Интервью организовано при содействии Львовской бизнес-школы Украинского католического университета