Три варианта создания команды в ручном режиме

Иван Зайцев, Контракты

HR-директор крупной украинской компании в частной беседе посетовал на то, что при подборе персонала он вынужден игнорировать такой важный фактор, как психологические особенности кандидатов.

«От меня требуют любой ценой закрывать вакансии, — сокрушался опытный кадровик. — Насколько человек подходит для работы в конкретно сложившемся коллективе, никого не интересует — лишь бы резюме было хорошее. Вот и получается, что приход одних сотрудников провоцирует увольнение принятых ранее, или наоборот. Новички не выдерживают испытательный срок, в том числе и потому, что не всех устраивает атмосфера в сложившемся коллективе».

В условиях нехватки квалифицированных кадров руководители практически лишены возможности формировать гармоничные коллективы, подбирая сотрудников, подходящих друг к другу по характеру, темпераменту и психотипу. Вместо этого менеджеры пытаются заставить сотрудничать людей, которые плохо совместимы между собой, а то и вовсе не могут находиться в одном помещении. В таких коллективах развиваются межличностные конфликты, в результате чего эффективность работы падает и увеличивается текучка кадров.

По словам Алины Алферовой, практикующего бизнес-психолога, у руководителя, оказавшегося во главе собранного «с бору по сосенке» отдела, есть, по сути, три выхода.

Первый — оставить все как есть, надеясь, что со временем подчиненные притрутся друг к другу и проблема исчезнет сама по себе, — так называемая тактика страуса. Это наиболее простое решение, которое, однако, имеет тот недостаток, что проблемы сами собой решаются нечасто.

Второй выход — одним махом разрубить гордиев узел, уволив всех конфликтных сотрудников, какими бы хорошими специалистами они ни были. А коллектив строить, опираясь на склонных к компромиссу работников, пусть и не столь профессиональных. При этом стоит учитывать, что прекрасные отношения между сотрудниками не всегда обеспечивают высокую эффективность работы — хороший парень, как известно, не профессия.

Третий путь — кропотливо конструировать эффективные взаимоотношения в имеющемся коллективе, с помощью различных управленческих методик и инструментов заставляя работать вместе несовместимых сотрудников и создавая приемлемую рабочую атмосферу. Это хоть и сложный, но наиболее эффективный путь.

По словам Алины Алферовой, создание сплоченного коллектива строится на взаимодействии трех составляющих.

Во-первых, правильное указание цели подчиненным. Для этого трудовой коллектив необходимо воспринимать и анализировать сразу в двух качествах: как некую социальную группу в целом и совокупность людей, имеющих свои цели, достоинства и недостатки. «Соответственно руководителю придется формулировать одну общую цель для коллектива в целом и много локальных — для каждого сотрудника в отдельности», — говорит эксперт. Если же одно из этих условий не выполнено, успеха в конструировании коллектива не достичь.

«В моей практике был случай, когда менеджер чрезмерно увлекся постановкой индивидуальных целей для сотрудников, но не позаботился о формулировании общей. В результате он вместо команды единомышленников получил сборище индивидуалистов. Хотя каждый из них, будучи грамотно мотивирован, активно трудился для достижения собственных целей (карьерный рост, уважение сотрудников, признание руководства etc), но в целом эффективность работы отдела как подразделения оставляла желать лучшего. Менеджер оказался в незавидной ситуации — общей цели не было, каждый из подчиненных был сам по себе. В итоге коллектив как таковой не был создан, и руководство компании, посчитав, что управленец с поставленной задачей не справился, уволило его», — приводит пример госпожа Алферова.

Второй фактор — оптимальное использование каждого сотрудника, то есть создание условий для профессионального роста каждого работника. Ардальон Кибанов, заведующий кафедрой управления персоналом Государственного университета управления (Россия), выделяет три основных принципа подбора и расстановки кадров: соответствия, перспективности, сменяемости. Первый из них подразумевает соответствие нравственных и деловых качеств соискателей требованиям, выдвигаемым к человеку, претендующему на ту или иную должность.

Принцип перспективности, по словам эксперта, должен основываться на трех главных условиях:

1) установление возрастного ценза для различных категорий должностей, а также определение продолжительности периода пребывания на одной должности или на одном и том же участке работы;

2) предоставление возможности изменения профессии, специальности или профиля деятельности;

3) организация систематического повышения квалификации.

Кроме того, оценивая перспективы продвижения сотрудника, важно учитывать состояние его здоровья. В идеале работник должен знать и понимать, какие факторы и в какой степени влияют на его карьерный рост, быть готовым к периодической смене направления деятельности.

Принцип сменяемости заключается в том, чтобы избежать застоя и старения кадров, связанного с длительным пребыванием работника на одной и той же должности. По мнению господина Кибанова, во избежание этих негативных последствий, руководителю необходимо периодически проводить ротацию кадров внутри организации, меняя их местами или предлагая временно сменить профиль деятельности. Как итог, в компании, занимающейся подбором и расстановкой кадров с учетом всех трех этих принципов, все вакантные рабочие места должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Впрочем, Сергей Бондарь, бизнес-тренер, отмечает, что данное сочетание, скорее, недостижимый идеал, чем реальная возможность. «У большинства украинских работодателей возникает проблема с соблюдением первого же принципа. По моему опыту, именно хамоватые, эгоистичные и нетерпимые люди, умышленно провоцирующие сотрудников на конфликт, нередко оказываются отличными специалистами, профессионалами высшей пробы. То есть их профессиональные качества оказываются гораздо выше моральных устоев, — рассказывает Сергей. — Что же касается принципа перспективности, то здесь все еще сложнее.

Как может линейный руководитель планировать карьеру подчиненного, если не уверен в собственном служебном росте? Для соблюдения этого принципа необходима инициатива либо собственника, либо топ-менеджера, одновременно являющегося одним из акционеров или соучредителей компании».

Третий фактор, который необходимо учитывать менеджеру при построении коллектива, — его собственные личные качества и стиль управления. «Конструирование коллектива происходит по инициативе «сверху», следовательно, ведущую роль в этом волей-неволей придется играть топ-менеджменту и линейным руководителям. Им следует учитывать, насколько они сами соответствуют требованиям и отвечают атмосфере, которую хотят создать в компании», — объясняет Сергей Бондарь.

По словам Алины Алферовой, если директор или начальник департамента не готовы следовать собственноручно написанным правилам игры, создание нормальной атмосферы в компании обречено на провал. «Был случай, когда директор стремился построить коллектив на либеральных принципах: мол, мы одна команда, действуем вместе, каждый из нас ценен и имеет право говорить и быть услышанным. Вместе с тем по своему стилю управления он был диктатором и привык все вопросы решать самостоятельно.

Получилось, что сотрудники, постоянно слыша об общих целях и построении совместной команды, одновременно видели полное пренебрежение их мнением. Разумеется, никакой команды построить не удалось. Тем не менее, если бы топ-менеджер в данной ситуации изначально строил коллектив по другому принципу, позиционируя себя как единоличного авторитарного руководителя, вполне возможно, ему удалось бы построить цельный коллектив», — вспоминает Алина.