Не держат марку: что не так с франчайзингом в Украине

Мы говорим им «до свидания»

Днепропетровский бизнесмен Александр Фомин более полугода пытается свернуть свои франчайзинговые начинания. На многочисленных форумах он уже не раз рассказывал свою историю: купил франшизу, уплатил паушальный взнос, приобрел оборудование, заключил договор, поработал, но бизнес не пошел. Предприниматель хочет бросить этот бизнес и задается вопросом о том, какие есть варианты окончания сотрудничества по франчайзингу. Подобных ситуаций, увы, немало. Предприниматели не получают в результате не только вожделенных «золотых гор», но даже не отбивают начальные вложения. А компании, имеющие все предпосылки для развития путем продажи своих франшиз, все чаще задумываются о более традиционных способах работы.

Причины, по которым франчайзеры расстаются со своими локальными партнерами, у всех разные. По словам бывшего директора представительства Linline GmbH в Украине (сеть российских косметологических клиник) Михаила Вахрушева, выйдя на украинский рынок, компания Linline разработала франчайзинговый пакет и собиралась создавать сеть региональных косметологических клиник. Велись переговоры об открытии франчайзинговых клиник в Донецке и Севастополе, но на стадии переговорного процесса все и остановилось. «Учредители компании посчитали, что в этом бизнесе сейчас невыгодно работать с партнерами-франчайзи и создали программу регионального партнерства, которая с франчайзингом на сегодняшний день не имеет ничего общего», — рассказал Михаил Вахрушев.

В российском кадровом агентстве «Анкор» начало 2005 года ознаменовалось полным преобразованием франчайзинговой сети в единый холдинг. Отказ от франчайзинга стал для компании единственной возможностью развивать и контролировать разросшийся бизнес. За время своей истории «Анкор» опробовал самые разные методы построения сети. По мере экспансии зарубежных заказчиков услуг «Анкора» в регионы появилась потребность в подборе персонала не только в Москве, Владивостоке, Новосибирске, Красноярске, Екатеринбурге, но и в Киеве. Так начала выстраиваться сеть агентства «Анкор».

Первые пять офисов были открыты стихийно. Начиная с шестого, начали открывать офисы — дочерние предприятия. Новички получали беспроцентный кредит (порядка $10–20 тыс.) на неопределенный срок и запускались. По уставу они были дочерними, а фактически — платили роялти. Затем дело было доведено до логического завершения: офисы «выкупились» и стали самостоятельными предприятиями-франчайзи. Через несколько лет в «Анкоре» почувствовали, что франчайзинг не так уж выгоден — слишком большие расходы. Например, разработка сайта стоила около $200 тыс. Информационная система — $500 тыс. И 5–8% роялти эти затраты совершенно не окупали. Еще одна проблема — невозможность контролировать качество работы франчайзи.

По словам Людмилы Малюжец, директора одного из филиалов «Анкора», минусом системы является и то, что трудно контролировать бюджет фирм-франчайзи. Например, одним из условий использования франшизы «Анкора» было обязательство отчислять 5% от прибыли предприятия на собственный маркетинг. Проконтролировать, кто условие выполнял, а кто — нет, оказалось очень сложно.

Работа над ошибками

Продолжают разбираться со своими франчайзи и в ТНК-ВР. В компании приняли решение разорвать сублицензионные договоры со многими джобберами-франчайзи. Причина отказа от франчайзингового сотрудничества: партнеры ТНК-ВР не предоставляют клиентам качественное автомобильное топливо. Лаборатория компании постоянно мониторит качество реализуемого джобберами топлива и, по словам специалистов, практически всегда обнаруживается масса нарушений. В этом году некачественное топливо выявлено на 143 АЗК, которыми владеют 23 джобберские компании. Все они получили письма о расторжении сублицензионных договоров на использование торговой марки «ТНК» с 23 августа этого года. До конца 2012-го должны быть дебрендированы четыре станции в Донецкой области, шесть в Луганской, по одной в Днепропетровской и Запорожской, семь в Харьковской, девять в Винницкой, три в Полтавской и семь в Киевской областях. Что касается Крыма, то в этом регионе бренд «ТНК» пока не сможет использовать ни одна АЗС.

Расторжение договоров и уменьшение количества джобберов — не самоцель компании. «Мы всего лишь хотим, чтобы все компании, которые работают под нашим брендом, реализовывали качественную продукцию на своих АЗК. К примеру, по одной из компаний, владеющей десятью АЗК в Полтавской и Сумской областях, мы приняли решение продолжить сотрудничество и отозвали письмо о расторжении», — комментирует ситуацию Сергей Лусенков, генеральный директор СП ООО «Кершер» (управляет автозаправочными комплексами ТНК в Украине). — На данный момент уже порядка 10% АЗС провели работы по дебрендингу, и мы надеемся на столь добросовестное выполнение своих обязательств и остальными компаниями».

СП ООО «Кершер» намерено инвестировать $30 млн в развитие собственной сети. Эти средства будут направлены на ребрендинг более 30 АЗК в Украине — к осени 2013 года в фирменные цвета ТНК будут «перекрашены» приобретенные ранее заправки в Киевском, Днепропетровском, Харьковском и Полтавском регионах. Кроме того, компания намерена строить новые автозаправочные комплексы на более чем 100 земельных участках.

При освоении новых регионов крупные компании используют франчайзинг в качестве «наступательного оружия». Преимущества этой системы очевидны: можно завоевать для своего бренда новые рынки с помощью местных предпринимателей. Это позволяет уменьшить финансовые риски, решить вечный кадровый вопрос и сэкономить время. Вместе с тем, формируя сеть, компании редко применяют только франчайзинговую схему. Сначала фирма «прощупывает» рынок, создавая филиалы, а потом уже запускает франчайзинг.

Еще не время

Многие компании изначально понимают риски франчайзинга на этапе стартапа и сознательно отказываются от него при вхождении на новый рынок. Особенно это касается крупных транснациональных компаний. Один из ярких примеров — МакДональдз. Более 80% ресторанов этой сети в мире работают по системе франчайзинга. Но в Украине на сегодняшний день все рестораны принадлежат компании.

«Для нашей компании в Украине возможность развивать сеть по схеме франчайзинга — это среднесрочная перспектива, то есть через три-пять лет. Я уверен, что для нас, как и для других игроков рынка, для развития сети по системе франчайзинга необходим ряд условий — стабильная экономика, законодательство, обеспечивающее как наши права, так и права нашего партнера, а также надежные местные бизнес-партнеры. Экономическая ситуация должна быть более стабильной, чем сегодня, а законодательство — более прогнозируемым и прозрачным. Мы надеемся, что в течение следующих нескольких лет эти составляющие появятся, и мы сможем запустить франчайзинговую сеть в Украине», — так прокомментировал стратегию компании Андрей Лукьяненко, старший директор по развитию бизнеса компании «МакДональдз» в Украине.

По этим же причинам с украинскими франчайзи не желает связываться и один из самых крупных франчайзеров в сфере общепита — компания Starbucks. По словам генерального директора компании «СушиЯ» Романа Романчука, Starbucks активно идет по пути того, чтобы партнерство подразумевало не просто продажу, но и совместную модель партнерства во владении частью акций всей компании. Эта схема работает как на уровне топ­ и мидл-менеджмента самого Starbucks, так и для франчазейров.

У самой «СушиЯ» на сегодняшний день два ресторана работают по франчайзинговой схеме. В компании довольны партнерами и сотрудничеством с ними. Тем не менее «СушиЯ» не планирует развиваться по этой модели на территории Украины в ближайшее время. «Мы пришли к этому в результате негативного опыта открытия франчайзингового партнерства в одном из регионов Украины. Проанализировав данный кейс, ошибки и недоработки с нашей стороны и со стороны партнера, пришли к выводу, что на период построения сети и отработки внутренних процессов мы не будем развиваться по данной системе», — говорит Роман Романчук.

Основной причиной отказа от подобного рода сотрудничества является отсутствие у франчайзеров опыта работы в сфере ресторанного бизнеса. В компании посчитали, что франчайзинговая модель, учитывая сервисную ориентацию бизнеса, была бы пагубна для ее развития, для единого восприятия бренда в разных городах Украины, начиная от единства блюд и заканчивая интерьером и пр.

С точки зрения стратегического, долгосрочного развития, примеров успешной реализации данной системы в ресторанном бизнесе очень мало. Участники рынка говорят, что если состоялся бренд, продукт, стандарты и процедуры внутри компании, это еще не означает, что он будет успешным во франчайзинговой системе.

Компаниям, которые все же решают отдавать лицензию для франчайзинга, предстоит очень серьезная подготовительная работа. Нужно понимать, что успешная реализация возможна только при наличии максимально стандартизированной модели, которую франчайзи смогут легко применять. И даже при наличии такой модели получить необходимые знания можно, лишь глубоко проникнув в операционную деятельность лицензиата. А это не всегда возможно. Поэтому такой подход в Украине пока осуществляют немногие. «Как правило, сегодня на территории нашей страны франчайзинг — это продажа лишь торговой марки продукта и некоторых элементов интерьера, что является пагубной системой», — отмечает Роман Романчук.

При кажущейся простоте модели покупки готового бизнеса, да еще и под известным брендом, франчайзинг может скрывать немало подводных камней для обеих сторон: франчайзи необходимо жестко следовать всем предписаниям, нельзя самостоятельно выбирать поставщиков сырья и оборудования, стоимость вхождения выше, чем при начале собственного бизнеса, особенно для крупных брендов. С другой стороны, франчайзер рискует имиджем собственного бренда, а следовательно, и доходами.