Деньги из ничего. Как их научился делать малайзийский банк

Когда второй по активам малайзийский инвестбанк CIMB приобрел Bumiputra-Commerce Bank, число отделений последнего превышало четыре сотни. Тем не менее работа на местах была налажена, мягко говоря, не идеально.

«Отделения напоминали скорее железнодорожный вокзал, нежели банк: большие очереди, столпотворения у входа, сложенные на полу вещи посетителей, постоянная беготня персонала и клиентов от одного окошка к другому были обычным делом», — рассказывает Николай Чумак, управляющий партнер агентства Identity Group. Впрочем, обилие клиентов не перерастало в сверхприбыли — большинство операций составляли мелкие платежи.

Чтобы использовать разветвленную сеть Bumiputra-Commerce Bank для развития розничного бизнеса, руководству CIMB необходимо было решить, казалось бы, банальную организационную задачу: упорядочить поток клиентов, разрядить обстановку в отделениях. А уже потом проводить ребрендинг, менять вывески и запускать рекламу с новым именем.

В мировой практике традиционно существует несколько вариантов борьбы с очередями. Некоторые банки повышают комиссию за обслуживание частных лиц (прием платежей), что сразу же влечет за собой отток клиентов. И даже если прибыльность работы отделения от этого на какое-то время возрастает, то возможностей коммуницировать с клиентами непосредственно в местах продажи услуг становится меньше. Эффективность рекламных кампаний, проводимых в отделениях, снижается. «Таким путем часто идут коммерческие банки в Украине, отказываясь от столь лояльной (но неперспективной, на их взгляд) аудитории, как массовый потребитель, и направляя усилия на привлечение новых клиентов», — говорит Николай Чумак.

Те же финучреждения, которые желают и синицу удержать, и поохотиться за журавлем, нередко принимают решение увеличить количество рабочих мест, касс, персонала, которые распределили бы нагрузку между собой, что в свою очередь влечет новые затраты и организационные проблемы. В результате может оказаться, что затраты при подобном экстенсивном методе себя не окупают, тем более в условиях всеобщего экономического кризиса.

Руководство CIMB выбрало альтернативный вариант, предложенный маркетинговым агентсвом John Ryan. Большая часть операций была переведена в зоны самообслуживания — так, чтобы сделать их максимально доступными для обычного клиента. А процедуры, не подлежащие автоматизации (например, заключение контракта), упорядочили, использовав интерактивные технологии (в частности, электронные системы управления очередью).

POS-банкинг

Несмотря на видимую простоту решения, привнесенные в банковский сервис элементы самообслуживания могли оттолкнуть неискушенных клиентов. Большинство из них испытывали трудности даже при работе с банкоматами, не говоря уже о более сложных электронных терминалах. Заработать же финучреждение могло только на тех клиентах, которым удастся побороть боязнь перед сенсорными экранами и клавиатурами депозитных банкоматов.

В связи с этим для начала была проведена работа с сотрудниками банка, которым предстояло стать на первых порах помощниками посетителей. Они подводили их к терминалам, если те толпились у касс, учили правильно пользоваться оборудованием, рассказывали о безопасности операций.

Параллельно специалисты из John Ryan предложили запустить ряд образовательных проектов: корпоративную газету для клиентов, внутреннее телевидение в сети отделений, информационные сенсорные экраны. Внутрибанковский телеканал с центром управления в головном офисе транслировал рекламные ролики на экраны во всех отделениях банка.

На центральном компьютере, с которого можно управлять эфиром, было установлено программное обеспечение, позволяющее сохранять информацию о том, где, когда и какие ролики демонстрировались. В результате это позволило сделать расчеты наиболее эффективного использования рекламы как для каждого отделения, так и для всей сети.

Благодаря установленным в отделениях сенсорным экранам клиенты могли принять участие в оценке рекламы, а также непосредственно банковского продукта. Каждое такое сообщение фиксировалось на центральном компьютере и перенаправлялось для оценки в отдел маркетинга. Так клиентам прививали новую культуру проведения операций, и что еще более важно — у маркетологов CIMB теперь была обратная связь. Таким образом, банкиры заимствовали технологии, которые ранее уже были апробированы специалистами в области POS-маркетинга.

Директор в аквариуме

Чтобы повысить эффективность использования помещений, специалисты из John Ryan кардинально изменили традиционное зонирование отделений. Рабочее место руководителя разместили в центре зала (хотя нормой считается его расположение вдали от глаз общественности). Кабинет шефа превратили в островок с прозрачными стенами, на которые повесили большие экраны, отображающие «дерево очереди». Когда в зал заходил новый клиент и брал билет в терминале электронной очереди, на дереве появлялся зеленый листочек. Чем больше клиентов пребывало в отделении, тем зеленее становилось дерево. Когда посетитель уходил, листок опадал. Но если образовывались очереди, листья становились красными, и раздавался звуковой сигнал — это означало, что все сотрудники, включая руководителя отделения, должны переключиться на обслуживание клиентов для ликвидации скученности. Персонал всегда видел загрузку отделения, понимал, чем занят руководитель, так как островок был у всех на виду. Шеф же больше интегрировался в работу команды, избавляясь от роли надзирателя. Клиенты в свою очередь признали эту систему весьма полезной. Картинка с деревом очереди попеременно чередовалась с рекламно-информационными сообщениями банка, это как-то развлекало людей в зоне ожидания.

Саму же зону ожидания оформили в лаунж-формате: мягкие диваны, приглушенная музыка, бесплатная питьевая вода (что очень актуально из-за жаркого климата), компьютеры с доступом в интернет — недорогие для банка опции, которые помогали клиенту почувствовать заботу и занять себя во время ожидания. А чтобы посетитель еще с порога понял, где находятся те или иные терминалы, на полу зон самообслуживания разместили огромные наклейки в виде стрелок-указателей.

Нажива на святом

Помимо всех вышеперечисленных инициатив, специалисты из John Ryan также нашли способ воздействовать на эмоции клиентов. Была предложена инновационная программа лояльности на базе социального проекта. Определенный процент суммы от операций, проведенных в зонах самообслуживания, направлялся на благотворительные цели. Было принято решение не ограничиваться только лишь анонсированием акции — клиентов вовлекли в процесс, предоставив им возможность выступить в роли меценатов. Банку же в этой схеме отводилась роль посредника.

Но само по себе анонсирование этой акции через собственные каналы коммуникации было малоэффективным. Поэтому на специальном стенде посетителям предлагалось выбрать социальную программу, которую будет спонсировать банк, на следующий месяц. Куда пойдут вырученные деньги, решал не маркетолог или директор, как это зачастую бывает, а клиенты. Все манипуляции занимали не более двух-трех минут, но предоставляли клиенту возможность ощутить значимость своего голоса.

Стенды были похожи на термометры — высотой в два метра c лаконичным описанием социального проекта (цель, а также какую сумму необходимо собрать).

По словам Равиндрама Субраманиама, руководителя по разработке розничной стратегии CIMB, внесенные изменения получили массу благоприятных отзывов как со стороны сотрудников банка, так и клиентов. Только за первый месяц работы новых отделений продажи депозитных продуктов возросли на 117%, а кредитных — на 93%. Благодаря описанной стратегии CIMB по итогам 2007 года получил звание «Самого прогрессивного банка в Азии» по версии издания Asian Banking & Finance Magazine.