Как выводили предприятия из кризиса

Культуру в массы

Кто сказал

Петр ЧЕРНЫШОВ (Контракты, № 6 от 05.02.2007 г.)

Кто он: генеральный директор ОАО «Пивобезалкогольный комбинат «Славутич» и ОАО «Львовская пивоварня»

Почему он: потому что начинает наводить порядок на предприятии со смены топ-менеджмента

С чего начали, став гендиректором Славутича?

— Определил круг проблем. Дух здоровой конкуренции на предприятии был утрачен. Руководили предприятием менеджеры, работавшие до этого в известных западных компаниях. Существовал принцип: я начальник — ты дурак. Чтобы изменить сложившуюся корпоративную культуру, пришлось серьезно перетрясти менеджерский состав. У меня есть такой принцип: сначала кто, а потом что. Сперва набери сотрудников, с которыми сможешь комфортно работать, а затем формулируй стратегию, определяй цели. Неправильно подбирать команду под имеющуюся задачу — это не работает.

Я не могу разбираться в пивоварении лучше, чем мой директор по производству, или быть в маркетинге лучше, чем директор по маркетингу. Моя цель: выслушать их критику, предложения, и с помощью здравого смысла и опыта в менеджменте вместе с ними принять решение. У нас это называется правление, на котором мы сообща обсуждаем все вопросы. Для меня неприемлемо, чтобы во время обсуждения инвестиций в производство директор по продажам читал газету. Такие менеджеры мне не нужны.

Менялы

Кто сказал

Юрий ЩЕРБАК (Контракты, № 19 от 07.05.2007 г.)

Кто он: соучредитель, председатель правления ОАО «Павлограджилстрой» (ТМ «БудМайстер»)

Почему он: потому что благодаря бартерным сделкам погасил задолженность по зарплате, сохранил персонал и вывел предприятие из кризиса

Став председателем правления ОАО «Павлограджелезобетон», Юрий Щербак получил незавидное наследство: убыточное предприятие с большими запасами невостребованной продукции и девятимесячной задолженностью по зарплате.

Что вы предприняли в первую очередь?

— Прежде всего я был обязан удержать персонал. Чтобы предприятие могло выжить, мы занялись бартерными операциями, потому что расчеты деньгами почти не велись. По бартеру мы получали уголь, который можно было обменять на сахар. А сахар, как универсальную валюту, обменивали на всевозможные товары. Поставляли уголь областным угольным складам, также работавшим со многими предприятиями по бартеру. Открыли на предприятии магазин, работавший по бартеру, где торговали всем: от хлеба до хрусталя. Кое-как удавалось сводить концы с концами.

А вскоре нам повезло: зима была очень снежной, поэтому городские власти решили подготовиться к возможному наводнению — в 1964 и 1985 годах Павлоград уже затапливало. Узнав о намерении властей возвести новые дамбы, я предложил поставить для строительства бетонные блоки, которых на заводе было огромное количество. Когда закончились блоки, предложили использовать наши плиты для устройства дамбы на 1,2 м. Так мы распродали практически всю не пользовавшуюся спросом продукцию завода, выручив свыше 1 млрд карбованцев. Этих денег хватило, чтобы полностью погасить задолженность по зарплате, и еще немного осталось для развития предприятия.

Проявили СМИкалку

Кто сказал

Ульрих ГАРТНЕР (Контракты, № 21 от 21.05.2007 г.)

Кто он: вице-президент по связям с общественностью Electrolux в Европе

Почему он: потому что не боится ответственности

Какие кризисы вам приходилось устранять?

— Самым тяжелым случаем в моей практике был взрыв на производстве в Бельгии. Во время земельных работ по строительству нового цеха экскаватор зацепил газопровод, в результате произошла утечка газа, случился взрыв. Погибли 18 человек. Гораздо позже выяснилось, что компания, владевшая газопроводом, проложила трубу выше уровня, указанного в документации. А строители, не подозревая о близости опасной трубы, ненароком ее задели.

Однако вначале следственные органы не могли назвать виновника взрыва. В кризисной ситуации оказались компания Electrolux, подрядная и проектная организации, а также местные власти и владелец газопровода. Но при упоминании трагедии в прессе чаще всего называлось имя нашей компании.

Ваши действия?

— Мы собрали кризисную команду, работавшую по трем направлениям. Первое — общение с родными и близкими пострадавших.

Второе — работа со следственной комиссией с целью опровержения нашей причастности к трагедии.

Третье направление — работа со СМИ. Организовали выступление гендиректора Electrolux по ТВ, в котором он выразил соболезнование родственникам погибших и пострадавшим.

Прогноз на 2008 год