Кадровый город. Неправильная ротация кадров может погубить успешный бизнес

Иван Зайцев, Контракты

Коллектив, в котором руководство не планирует кадровые перестановки, тоже работает, но избежать застоя, преждевременного старения и развала компании будет сложно.

Алина Алферова, практикующий бизнес-психолог, уверена, что периодические перемещения сотрудников внутри предприятия, безусловно, положительное явление, одна из предпосылок к дальнейшему развитию компании. Вместе с тем неграмотно проведенная ротация может привести к значительным сбоям в работе предприятия.

Евгений Богодистов, руководитель отдела по работе с персоналом компании «БрокБизнесЦентр», указывает на три ключевых фактора, которые необходимо учитывать при проведении ротации. Во-первых, перемещения имеют смысл, если люди меняют свои должности в структуре предприятия, но могут использовать свои знания и опыт на новом месте. Во-вторых, ротация не может проводиться вертикально между разными уровнями — нельзя менять местами руководителей и рядовых специалистов. Специалисты могут быть не готовыми к повышению, понижение же руководителя до уровня специалиста — сильнейший демотивирующий фактор, который затрагивает почти все уровни пирамиды Маслоу (иерархия потребностей, разработанная американским психологом Абрахамом Маслоу): потерю признания, должности, стабильности, денег. В-третьих, ротация ради ротации не имеет никакого смысла — ее нужно проводить только для достижения какого-то конкретного результата.

Контракты попросили предпринимателей поделиться опытом проведения кадровых перестановок и рассказать, удалось ли с помощью ротации повысить эффективность команды. Рассказанное бизнесменами комментирует Макс Шеин, директор кадрового агентства «Маладосць», Беларусь.

1. Снижение текучести кадров, увеличение средней продолжительности времени работы сотрудника в одной компании, большая преданность организации и снижение риска утечки конфиденциальной информации.

2. Увеличение количества рационализаторских предложений со стороны работников.

3. Снижение стресса, вызываемого монотонным или рутинным трудом, уменьшение недовольства работников выполняемой работой и зависти к более удачливым коллегам, которые выполняют более легкую, чистую или прибыльную работу.

4. Универсализация работников, повышение их взаимозаменяемости в случае возникновения форс-мажорных обстоятельств.

5. При проведении рокировки между управленцами происходит дополнительный обмен опытом, улучшается понимание руководителями бизнес-процессов в компании.

6. Передача опытными работниками и руководителями своего опыта и знаний молодым коллегам.

7. Ротация иногда позволяет уладить конфликты между сотрудниками.

8. Руководители могут сравнить качество труда различных сотрудников на одной и той же позиции.

9. Уменьшение количества тупиковых должностей для кадров, ориентированных на карьерный рост.

10. Возможность обучения сотрудников без отрыва от производства.

11. Если ротация проводится планомерно, о ее правилах и критериях сотрудники уведомлены, это улучшает психологический климат в коллективе. Исчезает чувство несправедливости и отчужденность между рядовыми работниками и менеджментом предприятия.

1. Падение производительности труда во время адаптации людей к новым должностям и обязанностям.

2. Дополнительные расходы на обучение перемещаемых сотрудников и налаживание системы ротации.

3. Потенциальная опасность возникновения конфликтов после ротации.

4. Некоторая поверхностность знаний сотрудников: они знают много, но ни в одной области не являются настоящими профессионалами.

5. Проявление клановости при решении деловых вопросов.

6. Возможные конфликты при перемещении работников с «хорошей» должности на «плохую».

7. Возможность возникновения корпоративной ревности между работниками в случае проведения вертикальной ротации.

8. Проблема удержания сотрудника в компании в случае его неудачи на новой должности.

Алексей ПАВЛОВ, частный предприниматель, совладелец сети игровых автоматов, Житомир

— Для меня ротация — это основной способ борьбы с воровством персонала, практически обязательным атрибутом любого бизнеса, в котором оборачиваются наличные деньги. Бороться с ним можно двумя основными способами: либо стимулировать создание команды, либо постоянно тасовать сотрудников, не давая им времени приобрести навыки хищения, и выстроить необходимую цепочку, договорившись со старшим смены, охранником и другими сотрудниками. Первый способ — создание команды — привлекателен тем, что формируется эффективный и слаженный коллектив, возможен синергетический эффект от длительной работы сотрудников вместе: каждый помогает коллеге, как правило, именно благодаря дружеским отношениям, а не по долгу службы. Вместе с тем при построении команды придется приложить немалые усилия, тщательно продумать методику мотивации персонала и т. п. По моему мнению, учитывая конкуренцию на рынке предоставления игровых услуг и постоянную текучку кадров, этот вариант малоэффективен.

Для предотвращения воровства персонала мы выбрали второй путь — постоянные перемещения сотрудников внутри компании. Причем существует три круга ротации. В первом вращается рядовой персонал: кассиры, бармены, консультанты; во втором — охранники салонов и старшие смены; в третьем — руководители подразделений. Скорость вращения у каждого круга разная — рядовые сотрудники меняются в среднем раз в две-три недели, охранники — раз в месяц, управляющие салонами и залами — раз в три-пять недель. Таким образом мы достигли того, что каждый сотрудник работает в одном и том же коллективе не более недели, и согласовать действия по хищению денег и матценностей они просто не успевают. Конечно, есть и обратная сторона медали: в среднем за год коллектив обновляется на 30-40%, но я полагаю, что это небольшая плата за уменьшение потерь от воровства.

Макс ШЕИН, директор кадрового агентства «Маладосць», Беларусь

— Круговорот сотрудников внутри предприятия, работа которого связана с оборотом наличности, действительно неплохой способ минимизировать потери от воровства. Однако он далеко не безупречен и подходит, естественно, не всем компаниям. Постоянные перемещения работников крупного предприятия приведут лишь к излишней нервозности и падению продуктивности — персонал будет тратить больше времени на освоение нового места, чем на эффективную работу. Кроме того, необходимо учитывать, что при обновлении коллектива на 30-40% расходы на обучение набранных сотрудников могут превысить экономическую выгоду от снижения воровства.

В долгосрочной перспективе гораздо полезнее работать над созданием команды. Когда сотрудники чувствуют уважение со стороны собственника и руководства, знают систему бонусов и нематериальных поощрений, они нередко начинают отождествлять свои личные цели с целями компании. На Западе в некоторых торговых компаниях, например, в американских Home Depot или Toys «R» Us, рядовым сотрудникам предоставляют опционы на приобретение акций компании. Таким образом кража у работодателя становится эквивалентом воровства у себя.

Ирина СТРУИНА, директор рекламного агентства Platinum Fox, Москва

— В рекламном бизнесе без периодической ротации кадров не обойтись. Основа нашего успеха — непрерывное генерирование новых идей, креативных подходов, новых взглядов на обычные для обывателя вещи. Однако ни один человек не может постоянно выдавать новые идеи — рано или поздно он выдыхается, выгорает, теряет интерес к работе. Наступает застой, а в такой сверхконкурентной среде, как рекламный бизнес, снижение эффективности команды незамедлительно приводит к потере клиентов и репутации.

Поэтому я ввела правило, согласно которому каждый сотрудник, генерирующий идеи и разрабатывающий рекламные концепции минимум раз в полгода, на некоторый срок (как правило, от недели до месяца) переключается на другую работу. Например, занимает должность менеджера по работе с клиентами или руководителя проекта и управляет, конечно, под присмотром руководителей, разработкой рекламных продуктов. После чего возвращается к привычной работе с новыми силами и энергией. Аналогично и управленческое звено, не исключая и меня, время от времени занимается работой рядового персонала. Это помогает моим подчиненным лучше понимать тонкости чужой работы и проблемы, стоящие перед другими сотрудниками. Пока такая методика не давала сбоя, кроме нескольких случаев, когда наши сотрудники переходили на руководящие должности к нашим конкурентам или клиентам. Впрочем, за счет периодической ротации у нас всегда есть своеобразный кадровый резерв — двое из моих заместителей начинали у нас рядовыми сотрудниками.

Макс ШЕИН, директор кадрового агентства «Маладосць», Беларусь

— Нужно обратить внимание, что благодаря системе ротации Ирина достигла сразу двух целей: во-первых, разгрузила криэйторов; во-вторых, подготовила кадровый резерв для своей компании. В то же время подобная система ротации имеет несколько существенных недостатков. Главный из них — профессиональный рост сотрудников не обеспечен необходимым ресурсом для кадрового роста. То есть сотрудник, успешно реализовав проект в качестве руководителя, все равно вынужден возвращаться на рядовую должность. Уверен, во многом именно такое положение обуславливает текучку кадров в рекламном агентстве: сотрудник понимает, что после ротации способен на большее, но не имеет возможности для самореализации и карьерного роста. Соответственно, начинает искать другую работу, где сможет расти дальше.

Второй недостаток — жесткая привязка ротации к определенному времени. Возможна ситуация, когда сотрудник только-только «разогрелся» и вышел на максимальную эффективность работы, но в этот момент ему приходится сменить, пусть и временно, профиль деятельности.

И, наконец, третий недостаток. Как правило, смена должности влечет за собой изменение заработной платы, что в свою очередь приводит к нескольким проблемам. Если сотрудник стал руководителем проекта с соответствующим увеличением оклада, то возврат на прежнюю должность вызовет негативную реакцию.

Андрей ПОГОРЕЛЫЙ, заместитель директора по работе с персоналом компании «Вектор-3000» (посреднические и консультационные услуги)

— Ротацию мы используем главным образом для обучения персонала. Наша компания сравнительно небольшая, количество сотрудников не очень велико, а управленческих уровней лишь два: директор и его заместители, да начальники отделов. Все остальные — рядовые сотрудники. Соответственно, возможностей для карьерного роста у нас немного. Однако у нас работают в основном молодые люди, стремящиеся получить новые знания, которые в будущем помогут им найти высокооплачиваемую работу. Поэтому всем нашим сотрудникам мы предоставляем возможность повысить свою квалификацию и освоить новое направление деятельности. Но внутри нашей компании проводить ротацию практически бессмысленно — работа и сфера ответственности начальника отдела и ведущего специалиста не сильно отличаются.

Выход мы нашли в применении так называемого secondment — разновидности ротации персонала, когда сотрудник направляется на некоторое время в другую структуру для получения новых знаний и навыков. В нашем случае сотрудники командируются в компании-партнеры на рядовые должности или в качестве ассистентов линейных руководителей. Таким образом, работник получает возможность повысить свой профессиональный уровень. Пока «командировки» ограничены нашими компаниями-партнерами, которые опосредованно связаны с одним из акционеров нашего предприятия. Хотя среди западных компаний такая практика распространена и среди фирм, никак не связанных между собой.

Макс ШЕИН, директор кадрового агентства «Маладосць», Беларусь

— Действительно, secondment на Западе распространен. Но нужно учитывать тот факт, что в западных компаниях у рядового сотрудника больше возможностей для карьерного роста. Иначе говоря, работодатель нередко изначально уведомляет работника о его перспективах: что, как и когда нужно делать, чтобы получить повышение. Какие результаты необходимы, чтобы стать партнером в компании и так далее. Кроме того, нужно учитывать и сложную систему бонусов, зависящую от того, сколько человек проработал в компании. Таким образом, рядовой западный работник не слишком заинтересован переходить в другую компанию.

Иная ситуация в постсоветских странах. Здесь практически ни один руководитель не может гарантировать сотруднику карьерный рост, не говоря уже о планировании карьеры подчиненного. Поэтому рядовой персонал, повысив за счет работодателя свою квалификацию, тут же задумывается о смене места работы и занимается составлением резюме. И еще хорошо, если он уйдет в аффилированную компанию с повышением должности и оклада. Чаще случается, что предприятие воспитало работника для чужой компании, как правило, конкурента.

Из рассказа Андрея следует вывод (хотя он прямо об этом и не говорит), что собственники превратили предприятие в своеобразную кузницу кадров, где работники воспитываются, приобретают навыки, а потом лучшие из них уходят в аффилированные компании.