Как построить систему обучения в компании

Для начала нужно признать, что образованием персонала придется заниматься. И надо быть готовым выделять на это время, человеческий и денежный ресурс.

Чтобы быть последовательной, для начала сформулирую общие подходы к построению системы внутреннего образования, в следующих выпусках – подробнее о тренировке каких-то определенных знаний и навыков.

Разобьем наши советы по размеру компаний. При этом каждый следующий уровень должен в обязательно порядке делать список из предыдущего.

Если компания до 50 человек, доход небольшой, практически все придется взвалить на свои плечи или найти энтузиаста из числа сотрудников, которому это интересно. Что можно делать своими силами:

– Делиться знаниями и опытом наработанным собственным бизнесом – для этого надо этот самый лучший опыт сохранять и каким-то образом фиксировать. В небезызвестном МакКинзи есть строгое правило – проект не закрывается финансово, пока менеджер не напишет по нему кейс. Таким образом, в компании накапливается и сохраняется огромный опыт, понятный и легко-передаваемый далее. Хорошая практика, которую я посоветую каждой компании. Формат может быть самым любым – от еженедельных летучек, где все кратко делятся чем-то полезным до месячных собраний, которые были бы посвящены какой-одной теме или кейсу. Совет – собирать такую инфо с самого старта бизнеса. Я часто жалела, что не оставила цифр, фото, впечатлений по каким-то первым проектам, которые и сейчас могли бы служить хорошим примером.

– Выявлять и привлекать активных сотрудников, которым нравится делиться информацией и знаниями – поручить им организацию процесса, ведение базы знаний. Если таковых пока нет, научитесь это делать сами.

– Активно отслеживать все интересное, что происходит по теме вашего бизнеса на рынке – конференции, мастер-классы, встречи. В первое время будете часто попадать на некачественные мероприятия – к сожалению, их достаточно, но скоро будете разбираться даже по формату анонса (подсказка, никогда не ходите на мероприятия, которые организовываются в гостинице «Санкт-Петербург»(). Участие в таких мероприятиях обычно не запредельно дорогое, и послать 1-2 человек можно себе позволить. Обязательно (!), чтобы счастливчики поделились полученной инфо со всем коллективом, иначе потраченные деньги сработают только на их личный опыт, который легко можно потерять при современных показателях текучки.

Если компания доросла до 100-150 человек, доход позволяет выделить отдельную статью на развитие/тренинги:

– Коллектив уже разделен на несколько отделов с разными специальностями. Наверняка, есть текучка: вновь прибывающих, которых надо обучать базовым навыкам вашего бизнеса, накапливается по 10-15 человек в год. К этому, например, относятся навыки продажи, презентации, коммуникации, сервиса. Если каждую группу будете тренировать на стороне – разоритесь. Тренингов по этим темам великое множество, однако качество большинства из них очень среднее – банальщина, теория из книг, одинаковые или устаревшие кейсы, оторванность от вашей специфики бизнеса. Совет – отправить на лучший (!) подобный тренинг 1-2 ключевых сотрудников и поручить им превратить этот тренинг в свой собственный, адаптировав его под специфику компании, насытив именно вашими кейсами и упражнениями на основе случаев из собственной практики.

– Часть практики по обмену знаниями превратить в короткие профессиональные курсы на 1 день. Например, в нашей компании производственный отдел 1 раз в год проводил встречи с сотрудниками, объясняя им основы разных производственных процессов, чтобы затем было легче с этими же самыми сотрудниками исполнять проекты для клиентов. Позже мы превратили это  1,5 часовое выступление в полноценный тренинг «Основы продакшена в рекламной отрасли», который хранится у нас как готовый продукт и мы начитываем его по мере появления полной группы новичков.

– 1 раз в 2 года можно позволить себе дорогой тренинг (~$10 000) на стороне по теме или навыку, который вы не можете начитать сами. Мы, например, никогда не беремся за достаточно сложную тему «Навыки ведения переговоров» и всегда покупаем его у подрядчиков. Только всегда выбираем самых лучших тренеров.

– Также желательно 1 раз в год отправлять 1-2 человек на региональные или международные отраслевые мероприятия. Опять же надо выбирать лучшие, самые представительные, себя зарекомендовавшие.

Когда в компании больше 150 человек, процесс развития должен превращаться в систему:

– Выделяется ответственный сотрудник или группа, которая отвечает за организацию тренингов. Из моего опыта, когда наша компания разрослась примерно до 150 человек, у нас была команда энтузиастов из 3-х человек, которая проводила все ключевые тренинги для нашего бизнеса.

– Вводится планирование тренингов по каждому сотруднику на год, на каждого выделяется бюджет, ведется учет в течение года по каждому+история в динамике.

– Появляются постоянные партнеры среди подрядчиков. В компании назначаются постоянные внутренние лекторы, которые обновляют тренинг-продукты из года в год, создают новые.

– Круг тем для посещения расширяется. Компания интересуется не только профессиональными и мягкими навыками, но и программами по расширению кругозора – инновации, будущее развитие сходных отраслей, творчество. Сейчас во всем мире сильна тенденция проведения корпоративных арт-классов. Сотрудников в обязательном порядке отправляют расширять горизонты на занятия лепкой, рисунком, музыкой, вокалом.

– Компания может позволить себе 1 раз в год пригласить интересного спикера за гонорар в $3 000-5 000. Эксклюзивно только для своего коллектива. Это ценно.

Корпоративный университет или внутренний тренинг-центр я бы наверное посоветовала делать для компании со штатом 500 человек+ и это отдельная тема для обсуждения, которую мы поднимем в следующих материалах.

Итак, что делать обязательно, невзирая на размер бизнеса и количество сотрудников:

– Накапливать базу знаний.

– Собирать библиотеку: профессиональную и по мягким навыкам.

– Подписываться на все ключевые профессиональные издания и ресурсы, причем не только украинские, но и российские (отличное качество журналистики), и зарубежные, если коллектив читает на английском.

– Собирать данные обо всех возможностях развития и постоянно их обновлять.

– Приглашать интересных людей в гости.

На следующей встрече обсудим, что делать с базовой неграмотностью.

Иветта Деликатная, начальник службы управления талантами Atlantic Group (рекламный и медиа холдинг, 600 человек). 17 лет на рынке маркетинг коммуникаций.