Баня, водка, гармонь и лосось. Как импортный галстук может помочь стать генеральным директором иностранной компании?

В интервью Контрактам Сергей Харчук, владелец туристической фирмы «Рутения-Тур» и компании «Спортивные и культурные инициативы», рассказал о том, что:
1) бедность — явление вечное, а банкротство — временное
2) ротация кадров необходима для компании, желающей сохранить лидирующие позиции на рынке
3) лучшими работниками становятся соискатели, ведущие себя на собеседовании эпатажно и дерзко.

В детстве будущий бизнесмен Сергей Харчук, как и многие его сверстники, мечтал стать путешественником и зачитывался приключенческими романами. Немного повзрослев, захотел посвятить себя футболу. Но уже на втором курсе Политехнического института решил, что будет доцентом.

Почему именно доцентом?

— Один из преподавателей, водивший нас в турпоходы, на собственном примере объяснил, как стать здоровым и богатым. Я и сам понимал, что зарплата доцента КПИ, включая надбавки за научно-исследовательскую работу, сопоставима с окладом директора крупного предприятия. По крайней мере, мой отец, всю жизнь проработавший инженером-технологом на станкозаводе, зарабатывал втрое меньше, чем сотрудник высшей школы. Кроме того, педагогу полагалось два месяца оплачиваемого отпуска летом и месяц зимой.

А значит, он мог себе позволить тратить это время на путешествия или занятия спортом. Подумав, я захотел стать преподавателем в родном Политехе. Меня впечатлял этот вуз, его история, знаменитые выпускники и педагоги. Не последнюю роль в выборе учебного заведения сыграло и наличие в нем военной кафедры. Так мне удалось обойтись без воинской службы и получить звание лейтенанта.

Тем не менее что-то заставило вас пересмотреть свои планы и забросить науку?

— Едва я окончил аспирантуру, в стране начались перемены. Как грибы после дождя появлялись молодежные объединения, кооперативы. За считанные дни обесценились деньги, которые отец копил на сберкнижке. Планы на будущее, еще совсем недавно казавшиеся очень перспективными, потеряли всю привлекательность. Кроме того, я женился, у нас появился ребенок, и мне, молодому отцу семейства, некогда было витать в облаках. Пришло время искать какой-то бизнес: придумать что-то самому или к кому-то примкнуть. Я выбрал второе и вскоре нашел бизнес-партнера в Польше.

Как вы туда попали?

— Президент новообразованной Ассоциации делового сотрудничества «Украина» пригласил меня поехать в Польшу в качестве консультанта-переводчика. Еще подростком я начал учить язык, читая польские журналы о музыке и спорте, а также слушая рок в исполнении их музыкантов. После школы окончил курсы польского языка при организации молодежного туризма «Спутник».

На одном из мероприятий познакомился с польским предпринимателем Петром Адамеком, занимавшимся производством деревянных изделий. Покупал в Польше дешевое сырье, потом его перерабатывал, а готовые изделия экспортировал в Германию, Голландию и Австрию. Петр предложил мне выступить в роли проводника по Украине и помочь найти партнеров, которые с его помощью наладят такое же производство. Мы объездили всю Закарпатскую область, но, к сожалению, не нашли заинтересованных предпринимателей. Думаю, он немного поспешил и приехал в нашу страну слишком рано.

Всего через год многие украинские бизнесмены наладили сотрудничество с поляками. Экономика Польши стремительно развивалась, а стоимость рабочей силы и прочих ресурсов в Украине оставалась значительно ниже, чем там. Мы рискнули открыть опытное производство. Изготовили несколько партий деревянных изделий, которые пробовали продавать на Запад. Затем в Ивано-Франковской области начали производить разные металлические изделия из порошка, выпускаемого на Броварском металлургическом комбинате.

Но на этом все заглохло, поскольку у нас не было надежного партнера в Западной Европе, готового брать на себя часть финансовых рисков. Кроме того, не хватало оборотных средств. Тем не менее я приобрел первый опыт в бизнесе и решил двигаться дальше.

Как-то совершенно случайно в одной из туристических поездок нашел единомышленников. Это были киевские ребята моего возраста. Один из них — инженер-строитель, другой — директор ликеро-водочного магазина. Мы разговорились и стали обсуждать разные бизнес-проекты. Я чувствовал себя немного увереннее, ведь к тому времени у меня уже были некоторые сбережения.

Из стипендии аспиранта?

— Кроме стипендии, у меня было еще полставки научного сотрудника по хозтеме. Иногда успевал подрабатывать переводчиком и еще был ночным сторожем в детском саду. Все вместе это давало неплохой ежемесячный заработок. За два года такой работы мне даже удалось приобрести «Жигули» годичной давности, чем я здорово удивил коллег.

Вы скрывали от них, что подрабатываете сторожем?

— Нет. Ничего предосудительного здесь не вижу. Не надо себя переоценивать и считать, что зазорно быть сторожем или грузчиком. Гораздо хуже, на мой взгляд, просить деньги у родителей.

Поначалу мы с партнерами занимались поставками мелких партий металлического проката. Чем только не торговали... Например, кто-то из знакомых говорил, что ему нужно срочно купить вагон труб указанного диаметра. В справочнике мы находили информацию о заводах, где их производят, и выкупали товар для дальнейшей перепродажи.

Надо сказать, что инфляция в то время была нам на руку: мы брали кредит, закупали товар, и пока он прибывал в место назначения, цена реализации возрастала в несколько раз. Кроме того, при оформлении сделки многие не указывали сумму контракта в долларовом эквиваленте, на чем тоже иногда удавалось собирать сливки. Но самое интересное, что существовало два вида цен: коммерческие и государственные. Лучшие сделки были, когда удавалось купить что-либо по государственным ценам, а продать — по коммерческим. Но чтобы приобрести товар по госценам, нужно было иметь связи в определенных кругах.

Кого знали вы?

— У партнера, успевшего поработать руководителем на стройке, было много знакомых в восточном регионе. Он легко мог договориться о сделке. Секрет заключался в том, что мы действовали авантюрно и очень быстро, не боясь рисковать.

Вскоре у нас появился новый партнер, занимавшийся производством металлопластиковых окон. Он был наш ровесник, украинец, несколько лет назад закончивший вуз в Германии. С его приходом у нас появились бизнес-контакты в Германии и возникло новое направление деятельности. Мы стали импортировать немецкий шоколад в Украину.

Как вы искали сбытовиков шоколада? Ведь это была не ваша специфика?

— Огромных супермаркетов тогда еще не было. Но существовала структура областных управлений торговли. Мы находили руководителя централизованной торговой структуры в области и договаривались с ним о сбыте.

Заинтересовать его можно было, только предложив стать партнером на время сделки, поскольку руководитель торговой структуры, как тогда говорили, рисковал больше всех. Как правило, он брал кредиты, по которым мог и не рассчитаться в срок. К счастью, проколов не случалось, и торговля немецким шоколадом процветала. Не последнюю роль сыграло и отсутствие конкуренции.

Невзирая на то что в целом бизнес благополучно развивался, мои партнеры решили заняться поставками немецкой мебели. Я возражал: мол, потребительский спрос на дорогую импортную мебель еще не сформировался. Но партнеры были настроены решительно. Так мы начали торговать еще и мебелью. Спустя какое-то время они надумали открыть розничный супермаркет. Мне это не нравилось, поскольку розничная торговля представлялась мне ужасным занудством, и я как финансовый директор был против этой затеи. Тем более что толковых логистов или специальных компьютерных программ в 90-х еще не было. Но несмотря на некоторые трения, мы арендовали площадь в кинотеатре «Киев» и начали работать.

Так сложилось, что в это время один знакомый, работавший в валютном управлении банка, порекомендовал меня швейцарской трейдерской компании Mark Rich, которая позже была переименована в Glencore. Любопытства ради я решил пойти на собеседование.

Как прошло?

— Тихо и спокойно. Проводили собеседование директор лондонского представительства, местный директор-хорват и один из руководителей московского офиса компании. Мне задали всего три вопроса: каким бизнесом я занимаюсь, как происходит конвертация на валютной бирже Украины и каковы перспективы экономического развития нашей страны. Также меня попросили прочесть страничку из английского контракта, чтобы протестировать знание языка. Неожиданным был завершающий вопрос. Интервьюеры поинтересовались, откуда у меня хороший галстук.

И откуда же?

— Его подарили близкие друзья: профессор математики из Нью-Джерси и его жена. Вот так галстук помог мне устроиться в Glencore. Долго мы вспоминали эту историю. Впоследствии я даже увлекся коллекционированием галстуков. Но если серьезно, то выбрали меня потому, что я был одним из немногих претендентов с опытом работы в частной структуре. Уже потом узнал от секретаря, что такое же собеседование проходили многие титулованные особы, главные юристы банков, управленцы госпредприятий.

Немного поразмыслив, решил принять предложение и начать работу в Glencore. В мои функции входило создание дочерней компании в Украине, которая осуществляла бы торговые операции в национальной валюте. Поначалу я был финансовым директором, а спустя время возглавил представительство компании в Украине. С партнерами по торговому бизнесу пришлось распрощаться. Свою долю уступил в пользу одного из учредителей.

Почему не забрали?

— Когда я был в отпуске, мы стали жертвой финансового мошенничества. Партнеры объяснили, что моя доля находится в одном из румынских банков и если мне удастся ее вернуть, то деньги могу оставить себе. Я не питал иллюзий, поэтому и расстраиваться не стал. Кто-то из американских экономистов сказал, что бедность — явление вечное, а банкротство — временное. Я всегда относился к подобным потерям спокойно и с головой окунулся в новую работу.

Ситуация в стране была нестабильной, работать было непросто. Помню, как-то мы на пике цен купили огромное количество дизельного топлива. Как только оплатили все таможенные пошлины, в Украине сменился премьер-министр, и были инициированы изменения в таможенное законодательство. В результате цены на топливо обвалились примерно на 30% и мы остались с товаром, не зная, что делать дальше: продавать себе в убыток или хранить на складе. Благо, заграничные боссы с пониманием относились ко всему и не отчитывали после первого промаха, а давали возможность реализовать себя в другом деле.

Вашими партнерами были госпредприятия или частные фирмы?

— Мы стремились работать с госпредприятиями или металлургическими комбинатами, способными обеспечить громадные объемы продаж. Кроме того, контракты с госструктурами было легче застраховать. Но были среди наших партнеров и небольшие частные предприятия, которые тогда только развивались.

Работать с представителями частного бизнеса было гораздо проще, чего нельзя сказать о так называемых красных директорах. Частник ценил каждый час своего времени, поэтому все вопросы решались быстро и конструктивно. Для бизнесмена главными были условия контракта и скорость развития событий. Если условия сделки не устраивали предпринимателя, он не просил купить путевку в элитный санаторий или оплатить обучение его ребенка за рубежом, как это делали представители госпредприятий. Последние не могли обходиться без разных ритуалов и увеселительных мероприятий, прежде чем начать разговор о деле. Классика жанра — охота или поход в сауну, обязательно с водкой, селедкой и чечеткой.

Трудно было отказываться?

— Это было крайне нежелательно. Ничего не поделаешь: будучи в Риме, поступай как римляне. Иначе можно потерять выгодную сделку. Это понимали даже холеные представители английского офиса, которым тоже порой приходилось подчиняться советским традициям.

Чему учились у зарубежных коллег?

— Многому — начиная от специфических знаний о торговле нефтепродуктами и заканчивая элементарными правилами бизнес-культуры. Я никогда не видел, чтобы кто-то из них позволил себе пренебрежительное отношение к техперсоналу, будь то секретарь или портье, открывающий дверь нашего лондонского офиса. Они совсем иначе относятся к признакам статуса.

Помню, как удивился, узнав о том, что вице-президент нашей компании, помимо основного бизнеса владевший собственным производством шотландского виски, яхтами и полями для гольфа, ездил на работу в метро, потому что ему так удобно. Никто из западных управленцев не позволял себе обустраивать огромные кабинеты, как это привыкли делать многие наши директора — обязательные 60 кв. метров, дорогая мебель и аквариумы, в которых плещутся аллигаторы. Зарубежные офисы устроены функционально и без излишеств.

Кроме того, я научился организовывать свое рабочее время. Каждый день связывался с центральным офисом и отсылал по телефаксу данные о результатах важных переговоров и свои предложения, в ответ на которые получал письменные комментарии. Такой вид взаимодействия не только здорово дисциплинирует, но и позволяет предупредить различного рода претензии, формализовать рабочие отношения и снизить вероятность недопонимания.

Вскоре я привык к тому, что после длительных переговоров, сделки или окончания рабочего дня должен несколько минут уделить структурированию своих мыслей. Случалось, что в конце дня мне нечего было сказать зарубежным коллегам, несмотря на то что работал не покладая рук. Так научился отделять важные дела от рутины. С тех пор веду краткие записи, которые помогают понять, на что уходит рабочее время. Эта привычка позволяет видеть: развиваюсь я или топчусь на месте, распыляясь на мелочи.

Чего вам удалось достичь за время работы в Glencore?

— Я проработал в компании около 10 лет. Пожалуй, самым значительным было то, что до моего прихода Glencore не занималась торговлей нефтепродуктами в Украине. Чувствуя потребность рынка, я убедил лондонских коллег заняться поставками этой продукции, несмотря на возможные финансовые риски. Но для того чтобы выстроить систему финансовых гарантий, мне предстояло многому научиться.

Наверное, в будущем вы видели себя финансовым магнатом?

— Нет. Я и дальше планировал заниматься трейдерскими сделками. Но судьба распорядилась иначе. В каждой компании существуют свои правила игры. В Glencore, к примеру, каждые несколько лет проводилась ротация персонала, начиная с топ-состава и заканчивая руководителями подразделений. Из года в год обеспечение управленцев росло, и такие сотрудники обходились компании все дороже. Кроме того, руководитель привыкает к своей работе и со временем может начать подворовывать.

Чтобы компания процветала, на смену прежним управленцам должны приходить новые и, как бы цинично это ни звучало, более дешевые сотрудники. С того времени как я ушел, в компании поменялось три директора нефтяного департамента в Лондоне, а из топов, с которыми мне довелось работать, не осталось никого. Ротация — болезненный процесс для того, кто должен уйти, но в целом для компании он необходим.

Когда поняли, что вас скоро попросят из компании?

— Я понимал это с самого начала работы в Glencore. За полгода до того как мне пришлось уйти, в Украину приехал первый вице-президент и дал понять, что новое руководство не рассматривает Украину как ключевой рынок и направления, над которыми я работал, развиваться не будут. Кстати, этому вице-президенту тоже пришлось уйти.

Вы успели подготовить запасные аэродромы?

— Нет, я был уверен, что не пропаду, тем более что поступали предложения от зарубежных трейдерских компаний. Но переходить не спешил, ведь по совокупности показателей их нельзя было даже сравнивать с Glencore. Переход в такую компанию означал бы для меня шаг назад. Не торопился и в местные компании, куда меня тоже приглашали: там работали люди, которые были мне несимпатичны. Приходя на собеседование, видел, что потенциальный работодатель — хам. На столе у него — массивный золотой орел с рогами, а к черному костюму — белые носки. Он занимает просторный кабинет, в то время как подчиненные ютятся в тесных клетушках за перегородками. Его манера поведения и лексикон отталкивают. Если ситуация позволяет выбирать, то с такими работодателями лучше не связываться.

Прежде чем покинуть Glencore, ушел в отпуск, по возвращению из которого должен был передать дела. В отпуске мне начали названивать рекрутеры одной из конкурирующих компаний. Переговоры затягивались, я даже ездил за рубеж в их центральный офис, но так и не согласился перейти к ним. В конце концов мы сошлись на том, что я буду их консультировать в течение двух месяцев. Постепенно понял, что, оказывая консультационные услуги, можно неплохо зарабатывать. Кроме того, оказание подобных услуг заставляет поддерживать форму и не утратить навыки, приобретенные за время работы в Glencore. Но самое главное — у меня появилось свободное время для любимых занятий. Я стал много путешествовать, организовывать рок-фестивали, концерты, чего не мог себе позволить, работая в крупной международной компании.

А как же статус?

— Из наемного директора я решил перейти в класс собственников. Пусть мой бизнес и не такой масштабный, но все же чувствую себя гораздо свободнее. Чтобы обеспечить некоторую стабильность, организовал компанию по проведению корпоративных мероприятий. Поскольку раньше мне доводилось делать подобное в рамках своей компании, понимал, что и как должно быть организовано. К тому же ниша еvent-менеджмента еще не совсем занята в Украине. Недолго думая, зарегистрировал компанию под названием «Спортивные и культурные инициативы».

Над названием, наверное, можно было бы еще подумать.

— Я хотел поскорее зарегистрировать компанию. Нельзя заниматься придумыванием интересных названий в ущерб основному бизнесу. Доводилось видеть шикарные конверты, ручки и блокноты с логотипами компании, но за всем этим частенько скрывается пустота. Мне же хотелось работать. Первые мероприятия мы организовывали для крупных украинских банков. Организация бизнеса обошлась примерно в $80 тыс.

В вашу компанию легко устроиться?

— Как сказать... На собеседовании я задаю самые простые вопросы: каким видом спорта занимаетесь, что читаете, слушаете, смотрите и так далее.

Берете только единомышленников?

— Не совсем так. Конечно, если у сотрудника похожие взгляды на жизнь, работать намного комфортнее. Но парадокс заключается в том, что, как правило, лучшими работниками становятся дерзкие, эпатажные соискатели.

Мне известно, что у вас есть еще туристическая фирма. Почему решили заняться этим бизнесом?

— Инициатором создания турфирмы стала моя сестра — так появилась «Рутения». Туризм — специфический бизнес. В нем многое решает наличие связей и деловая репутация. При оформлении лицензий определенную роль сыграло и то, что я никогда не выглядел просителем, будто это последний шанс. Когда меня спрашивали, где раньше работал, с какими банками — возникало доверие. Но этим надо дорожить и пользоваться разумно. Ни в коем случае нельзя ради сиюминутного заработка содействовать отправке нелегалов в Португалию, очень важно щепетильно подходить к селекции туристов.

Вы жили как актер, игравший разные роли. Кем видите себя в будущем?

— Трудно сказать, но точно знаю, что внутренне готов к любым изменениям. Если поступит интересное предложение вроде организации производства биотоплива из одуванчиков я готов рассмотреть эту возможность.

Персона

Сергей Харчук родился в 1962 году в Киеве.

Образование:

в 1986 году окончил Киевский политехнический институт по специальности «Автоматизация теплоэнергетических процессов».

В 1991 году в том же вузе окончил аспирантуру.

Карьера

1991–1992 гг. — ООО «Серго», финансовый директор, партнер.

1992–2002 гг. — Glencore International (Швейцария), представительство в Украине, директор департамента, генеральный директор.

С 2002 г. — владелец компании «Рутения-Тур», совладелец компании «Спортивные и культурные инициативы».

Чем гордится: принадлежностью к украинской нации и детьми.

За что стыдно: за обиды, нанесенные близким.

Последняя прочитанная книга: Тарас Прохасько «З цього могло би вийти декілька оповідань».

Жизненное кредо: не бывает проигранных ситуаций.

Хобби: горные лыжи.

Компания

«Рутения-Тур» основана в 2003 году, «Спортивные и культурные инициативы» — в 2004 году.

Количество сотрудников: 9.