Приємності буремних часів, або Як використати економічний спад

Наш мозок так влаштований, що одного разу досягнувши успіху певними діями, він ці дії заносить в пам'ять, відмічає як успішні і перестає їх перевіряти, постійно використовує. Так виробляються динамічні стереотипи, які супроводжують нас все життя. Коли ж змінюється навколишня обстановка і старі успішні дії втрачають свою ефективність, мозок все ще продовжує по інерції їх застосовувати із спадною ефективністю, доки не стикнеться із фактом їх шкідливості. Коли стає зрозуміло, що старі і добре відомі дії не приносять успіху, то наш мозок впадає в транс, бо в його досвіді немає успішних моделей поведінки в умовах спаду і починається активний пошук нових моделей. Здебільшого, пошук не призводить до успіху, бо всі найдені моделі так чи інакше порівнюються із тими моделями, які використовувалися раніше. Вони ніби прив’язані коротким ланцюгом до стовпа і нові дії шукаються лише на відстані цього ланцюга, але в радіусі старих ідей. Результатом є те, що в минулому успішні компанії втрачають ресурси, напрямок, їх власники втрачають віру в свої сили і вони продовжують жевріти або відкатуються на задвірки галузі.

Ми пропонуємо деякі із нових моделей поведінки, які необхідно застосовувати в цей період.

• Не чіпайте ціни! Виникає велика спокуса знизити ціни для стимулювання продажу ваших товарів на фоні загального спаду. І так робить  більшість компаній. Дохід складається із двох частин: обсягу продажу в штуках, літрах і т.д. і ціни за одиницю. Під час спаду дохід зменшується, бо починаємо продавати менше, а до цього ми ще й штучно зменшуємо дохід, зменшуючи ціни. Чому зменшення ціни не призводить до росту продажу? Бо у вас є конкуренти, які думають так само: «Зменшу ціну – продам більше». В результаті, ціни падають, і продажі теж. Доходи отримують лише кінцеві продавці або переробники. Почавши таку цінову гойдалку, дуже важко з неї вийти, і легко досягти дна, де вам вже стане не вигідно продавати.

Замість зменшення ціни шукайте інші способи стимулювання продаж старим клієнтам та пошуку нових. В часи спаду продаж зменшується ліквідність через збільшення складів та зменшення оборотності коштів. Ви можете надати додатковий кредитний ліміт під умови викупу товару, можете збільшити відстрочку тощо. 
Є цікавий кейс. Велика компанія закуповувала багато канцелярії, при цьому не завжди купували те, що потрібно, а потрібні речі швидко закінчувалися. Значні суми заморожувалися під канцелярію. В результаті домовленостей зробили так: постачальник розмістив у клієнта «відкритий» склад. Це були полиці в офісі, де лежало все необхідне. Працівники клієнта могли брати все що їм треба з полиць. Періодично представники постачальника приїжджали, поповнювали запаси, а на взяті з полиць товари виставляли рахунки. Замовнику це було вигідно, бо не заморожувалися гроші, не було необхідності складати списки закупки і робити замовлення, не було надлишків і недостач, а постачальнику це було вигідно, бо прив’язав до себе вигідного клієнта (ніхто більше таких послуг не надавав), а також зросли обсяги продажу, адже коли береш просто так із полиць, то можна взяти і більше. Вигода обом партнерам, а ціни не знижували.

• Чіпайте ціни! Але закупівельні. У компаній, які продають або виробляють і продають товари, витрати на сировину і складові сягають більше 50% загальних витрат. Тому зменшення цих витрат неуникненно приведе до зростання рентабельності бізнесу і підвищення коефіцієнту маржинального доходу. Як і до будь-яких переговорів, до переговорів по ціні, треба готуватися. Пам’ятайте, ваш постачальник знаходиться в таких самих умовах по відношенню до вас, як і ви до своїх споживачів, тому – вимагайте  зниження ціни або отримання інших переваг, важливих для вас. Наша компанія розробила ексклюзивну на ринку України методику пошуку постачальників, які згодні постачати до 20% вашого  споживання за зниженими цінами при повному збереженні якості. Наші домовленості стосуються не лише цін на продукцію, але і інших умов. Як приклад, невеликий кейс. 

Постачальник продавав клієнтові товар у спеціальній дерев’яній тарі. Після поставки тара розбиралася і її продавали за незначну ціну на енергетичні пелети. В наслідок успішно проведених переговорів постачальник згодився приймати назад тару (раніше він відмовлявся від цього категорично) і використовувати її повторно. Оскільки вартість тари займала 3% у сумі рахунку, то ціну було знижено на 2%, а 1% використовував постачальник на відновлення і ремонт тари. Витрати покупця на транспортування тари до постачальника не зросли, адже його вантажівка їздила пустою за іншими закупками, тепер просто забирала попутно тару. Завантаження-розвантаження виконувалося силами штатних вантажників і не потребувало додаткових витрат. І одна сторона і інша отримали вигоди від даної домовленості.

• Змініть витрати. За часів благополуччя ми звикаємо до певного  рівня комфорту і пов’язаних з цим витрачанням грошей. До цього звикають всі, до того ж підписані договори, все йде по накатаному сценарію. Але із зміною умов необхідно змінювати і витрати. Коли настає спад, змінюються очікування людей, всі починають розуміти, що можуть зменшитися витрати. Саме такі очікування і є вашими друзями. Коли все добре, і ви вирішите зменшити витрати на відрядження, то це сприймуть як жадібність, затягування гайок і захочеться трохи насолити за це. Якщо це робиться в часи, коли такі дії очікуються, то вони сприймаються як належне і як турбота про кожного працівника, адже краще піти на зменшення витрат, ніж втратити роботу через банкрутство. Якщо люди очікують зменшення витрат, не обманюйте своїх працівників – уменшіть витрати.  

Ми кваліфіковано допомагаємо виділити ті витрати, які можна і потрібно зменшити, за рахунок чого досягається економія до 5% від загального розміру умовно-постійних витрат. Це безболюча цифра. За згодою із керівництвом і здійснення більш глибоких перетворень, цю цифру можна збільшити.
Завадою на цьому шляху є слабке використання управлінської інформації в компанї. Бухгалтерська звітність направлена лише на одне – правильний запис операцій і сплата податків. Тому в компаніях, де немає адекватної системи управлінської інформації і її аналізу, ми спершу проводимо аналіз роботи компанії і її витрат, на основі чого проводимо їх зменшення і відстежуємо результати. Ця система працює і після нас, даючи можливість керівництву за власним бажанням бачити свої доходи, витрати, їх зміну.

• Звільняйте! В практиці і літературі існують різні підходи до звільнень в період спадів. Наш підхід: звільняйте тих, хто неефективний, не чіпайте тих, хто тягне всю компанію, а заохочуйте їх. В нашій практиці ми застосовуємо принцип Паретто, або 20/80. В усіх компаніях є біля 20% (від 10 до 30%) працівників, які «тягнуть», і біля 80%, які «сидять». Із цих 80% «сидячих» є біля 20% «лежачих». Ось від них і треба позбавлятися. Математика: в компанії 50 чоловік, 10 із них (20% від загалу) несуть на собі основне навантаження; 40 чоловік, можуть працювати краще. Із цих 40 чоловік 8 чоловік працюють, як мокре горить, і ніякі засоби стимулювання і контролю їх не примусять працювати краще, але підштовхнуть до тихого саботажу і шкідництва (із тих офіціантів, хто може в суп плюнути).  Із цих 8 чоловік 20% (2-х працівників) треба негайно і беззастережно звільняти, і їх обов’язки перерозподілити між іншими, можливо додавши працівнику за це 200-500 грн. Якщо рука не підніметься на решту 6 чоловік, або ваш відділ персоналу не знає, ким їх замінити, то економія від 2-х чоловік «баласту», а вони є в кожній компанії, становить 164 000 на заробітній платі і фондах на рік, при зарплаті в 5 тисяч гривень. А це можливість для власника купити доньці нове авто на 18-ліття. 

Тих, хто працює, не чіпайте, а краще простимулюйте ще краще працювати, бо вони знають як, хочуть і вміють.

Є і інші заходи, до яких варто вдаватися, у них всіх є свої особливості і ККД. Не все може підійти для вашої компанії. Крім того, втіленню хоча б частини цих дій заважають динамічні стереотипи і те, що ми не знаємо, як можна інакше. У зв’язку із цим є сенс запросити консультантів, які повинні не лише порадити що робити, але і як конкретно, а при потребі і взяти в цьому участь, щоб їх поради були не теоретичними «ми сказали, а ви робіть, як хочете», а практичними і ефективними. При цьому оплата повинна прив’язуватися до ефективності роботи консультантів (є ефект – отримуй гроші, немає ефекту – не отримуй гроші), а не проведених людино-годин або кількості побудованих графіків.
Ми розглядаємо час змін в країні як очищення бізнесу, коли виживають сильні, ті, хто пристосований до життя, де керівництво має хист до бізнесу, а не користується відкатними схемами та родинними зв’язками із владою. Для цього ми працюємо разом із нашими клієнтами, допомагаючи отримати максимум із бізнесу, використовуючи умови на ринку. Ми від цього отримуємо не лише дохід і моральне задоволення від гарно зробленої роботи, а і надію на те, що в нашій державі нарешті буде бізнес і конкуренція, де успіху може досягти кожен, хто працює.

Автор: Ігор Чернешенко, «Бізнес Ефішенсі»