Выгоды и риски внедрения стратегии корпоративной социальной ответственности

Сегодня в прессе или интернете можно найти достаточно ин формации о том, что такое корпоративная социальная ответственность, о ее значимости и полезности для бизнеса и общества. Но практически нигде нет материалов о том, как на деле получить эту полезность и какие существуют при этом риски. Много говорят о заинтересованных сторонах, но никто не дает советов, как среди них выделить основные для компании, как с ними работать и чего ожидать от их участия.

Чтобы получить желаемый результат от программ по корпоративной социальной ответственности, необходимо уделить особое внимание тем моментам, которые позволяют реализовать колоссальный скрытый экономический потенциал КСО именно в украинских условиях.

Выбор приоритетов

Невзирая на процессы унификации — в частности, разработку руководства ISO 26000, — в мире не существует и, наверное, не может существовать единого понимания и подхода к КСО. Такая ситуация продиктована спецификой среды, в которой работает тот или иной бизнес. Здесь можно говорить как о различиях в степени государственной регуляции социально-трудовых и экономических отношений наряду с вопросами охраны окружающей среды, так и об институциональной готовности той или иной группы (стейкхолдеров) влиять на компанию, а также о степени и механизмах этого влияния. Например, в США, стране с практически полной дерегулированностью вопросов трудовых отношений, очевидным двигателем КСО является гражданское общество в виде общественных организаций или объединений профсоюзов, которые требуют от компаний социально ответственного поведения и при этом имеют достаточное количество рычагов влияния для удовлетворения своих требований. В государствах северной части Европы, с их развитой системой социального диалога, напротив, многие вопросы, традиционно относящиеся к мандату КСО, решаются именно за счет государственного регулирования.

Здесь система коллективных договоров предоставляет работнику очень высокие стандарты труда, соответственно, практически не существует потребности направлять инициативы КСО в область охраны и безопасности труда.

Чтобы не запутаться в выборе приоритетов корпоративной социальной ответственности, следует их соотносить с экономическими целями компании, а также провести разумную оценку условий конкретной операционной среды.

Нам приходится констатировать, что в Украине нет развитого гражданского общества, практически отсутствуют независимые профсоюзы, а также влиятельные группы активистов — таким образом, с этой стороны не существует особого давления на компанию. Но наряду с этим у нас есть гиперболизированная в своих фискальных возможностях власть и практически беззащитный в этой связи бизнес.

Существует много исследований, посвященных влиянию тех или иных заинтересованных сторон на успешность ведения бизнеса, и только фокус на персонале и потребителях — как основных стейкхолдерах компании — стопроцентно работает в любых экономических условиях.

В итоге беспроигрышным наполнением КСО можно считать внедрение программ, направленных в первую очередь на работу с персоналом, а также потребителями: в части создания «социально значимого бренда», высокой узнаваемости на этом фоне торговой марки и, как следствие, получении маркетинговых преимуществ.

Кроме того, стоит уделять особое внимание выстраиванию системных отношений с органами власти и, если речь идет о крупном бизнесе, вытекающим из этого «желательным» социальным инвестициям в регион присутствия.

Кстати, последний пункт при правильном проведении также может вернуться устойчивой прибылью в средне- и долгосрочном периодах. Здесь важно иметь в программах четкую связь с деятельностью и целями компании. В этой связи хорошим примером можно считать активность компании Microsoft в Украине, которая, решая весьма актуальный для страны вопрос компьютерной грамотности среди школьников и молодежи, формирует пул будущих потребителей своих программ.

Практически всегда в ответ на «пожелания» представителей власти о социальной помощи компания способна найти взаимовыгодное решение.

Структурная субординация

Практически любое западное руководство по внедрению КСО указывает на необходимость подчиненности социальной ответственности совету директоров или как минимум генеральному директору. В наших же компаниях нередко происходит подчинение или включение КСО в департамент по пиару, маркетингу или развитию персонала.

Однако правильным является предоставление значительных полномочий для специалистов КСО, так как принципы и цели социальной ответственности должны быть характерны для всех процессов и мероприятий компании.

Конечно, структура, которая не может влиять на все составные части компании и требовать выполнения тех или иных задач, никогда не сможет в полной мере справиться с внедрением КСО. Таким образом, чтобы обеспечить необходимые полномочия — с одной стороны и строго контролировать использование этих полномочий — с другой, соизмеряя их с целями и задачами компании, подразделение по КСО рекомендуется создавать на самом высоком уровне принятия решений. В противном случае существует риск получить полное фиаско или, еще хуже, половинчатый результат.

Нефинансовая отчетность

Социальный отчет, или отчет по устойчивому развитию, считается эффективным инструментом взаимодействия как с потенциальными инвесторами, акционерами и персоналом компании, так и с представителями общественности. Но наряду с этим он несет в себе определенные угрозы.

Во-первых, начав подготовку нефинансовой отчетности, отказаться когда-либо от ее составления станет невозможно: это будет считаться плохим тоном и скажется на репутации компании. При этом затрачиваемые ресурсы с каждым годом будут увеличиваться. В первую очередь, это касается затрачиваемых сил персонала на непосредственную подготовку социального отчета: из года в год информационный объем отчетности будет расти как ввиду совершенствования самих программ КСО, так и формирования устойчивого интереса к этому продукту со стороны общества и, как следствие, необходимости расширения сферы охвата тем. Прекращение будет однозначно стоить компании bad publicity. К сожалению, в Украине уже есть неудачные примеры старта КСО: недавно пять национальных компаний были «торжественно» исключены из списка подписантов Глобального договора ООН (ГД) вместе с еще двумя тысячами по всему миру.

Другой важной составляющей этой проблемы является эволюционный переход к более сложным и благонадежным методикам подготовки социальной отчетности. Часто можно наблюдать, как компания готовит свой первый отчет в свободной форме, затем решает присоединиться к Глобальному договору и уже готовит документы в соответствие с его требованиями.

Следующий этап — это переход на стандартизированную отчетность, например GRI, предполагающую многоуровневую иерархию глубины данных отчетности и «рекомендованность» заверения третьей стороной. Хорошими национальными примерами подготовки отчетности в соответствии с ведущими мировыми стандартами можно считать отчеты компаний «Метинвест», СКМ, ДТЭК.

Третий немаловажный момент — отсутствие национальных данных, подтверждающих высокую эффективность социальной отчетности при использовании ее внутри страны. Это, вероятно, вызвано либо низкой деловой культурой, либо неготовностью общественности воспринимать и использовать этот достаточно новый для Украины инструмент.

Подытоживая, следует отметить, что стандартизированная социальная отчетность необходима прежде всего транснациональным компаниям или национальным представителям бизнеса, нацеленным на иностранного инвестора. Всем остальным структурам, независимо от размера, будет вполне достаточно для реализации через КСО всех задач пиара, маркетинга, экологической политики, взаимодействия с властями, персоналом и др. использовать социальную отчетность в свободной или облегченной форме (в рамках ГД). Этой рекомендации уже следуют многие компании — лидеры рынка, например «Киевстар», «Фокстрот», «Воля» и пр.

Николай Рогуцкий, основатель ASM Consulting