Как победить страхи собственника

Мотивов для принятия такого решения находится достаточно. Кто-то, оглядываясь на последнее десятилетие напряженной работы без выходных, на пальцах одной руки подсчитывает, сколько дней он полностью посвятил семье и вспоминает полушутливое выражение «кто понял жизнь – работу бросил», которым козыряют его друзья в перерывах между очередными путешествиями. Кому-то кажется, что он перестал развиваться и нужно срочно спешить строить новые бизнесы-«паровозы» в совершенно новых сегментах, оставив управление старыми на наемных «машинистов». А кто-то, прилично заработав во времена становления экономики, вдруг отчетливо понимает, что зарабатывать дальше, в режиме все более жесткой конкурентной среды и все более непрозрачного законодательства, ему уже не хватает ни квалификации, ни уверенности.

Один из наших клиентов, владелец крупного предприятия-производителя товаров FMCG направления, относился скорее к первой вышеописанной группе. Талантливый менеджер, он один из первых в стране начал развивать выбранное направление и быстро добился впечатляющих результатов. Компания, которой акционер управлял со дня основания, уже достаточно большой период времени, за исключением кризисных 2008 – 2009 гг., показывала стабильный рост. Результаты деятельности внушали оптимизм, как собственнику, так и команде управленцев, которую владелец подбирал по своему образу и подобию: хорошо мотивированные трудоголики, готовые поддержать любое начинание шефа.

И вот после 14 лет непрерывной работы на износ акционер вдруг понял, что тот уровень благосостояния, к которому он так стремился, у него уже есть лет пять как, а все удачно проведенные совещания и переговоры он готов, не глядя, поменять на возможность лично встречать детей из музыкальной школы. Понимая, что слишком резкие кадровые рокировки такого уровня могут крайне негативно отразиться на финансовых результатах предприятия, его владелец решил снизить риски и обратился за помощью к нам. После предварительных консультаций было решено разделить процесс на насколько этапов, первым из которых стал подбор достойной замены на посту генерального директора.

Собственник из соображений внутренней политики компании не хотел нарушать эффективного с его точки зрения равновесия между своими замами выдвижением одного из них вперед. Такой человек нашелся в правлении конкурентной компании, а грамотно разработанная мотивационная программа, помогла ему быстро принять решение о смене работодателя. Вопреки ожиданиям, основным камнем преткновения в реализации второго этапа, стал не стандартный в таких случаях набор коммуникативных противостояний в менеджерской среде, а совсем другой фактор…

Прописывая вместе с акционером возможные сценарии развития событий, мы попытались учесть все: и неудовлетворенные амбиции замов, и недостаточное каскадирование смысла происходящих перестановок до средних и низших звеньев компании, и некорректную трансформацию операционных планов, и даже возможный уход главного бухгалтера, которая привыкла за много лет работы решать вопросы напрямую с владельцем и напрочь не желала принимать новые правила игры.

Как оказалось, главной проблемой стал сам владелец. Инициировав процесс передачи полномочий, он вдруг почувствовал, что «как будто сдает собственного ребенка в детский дом». Планируемый регулярный (не чаще одного раза в неделю) контроль выполнения принятой стратегии на практике обернулся каждодневным вмешательством в самые мелкие оперативные вопросы. В компании образовалось два центра принятия решений: новый директор и владелец, что не могло не сказаться на эффективности ее деятельности и авторитете нового топ-менеджера. Под предлогом передачи опыта, акционер в течении трех месяцев не отпускал бразды правления из рук и ситуация постепенно накалилась.

Признавая, что это не правильно, он продолжал вмешиваться в процессы, психологически не приняв своего же решения. С большим трудом, нам удалось уговорить собственника предприятия на рисковый (по крайней мере, с его точки зрения) эксперимент. Впервые за много лет он решил уйти в долгосрочный отпуск. Вместе с семьей уехал в какой-то 9-недельный круиз по Северной и Южной Америкам, оставив компанию новому директору и попросив нас за ним присматривать. Надо отдать должное силе воли этого человека, за время отпуска он позвонил на предприятие всего три или четыре раза.

Прошло более двух месяцев. Уж не знаю с каким сердцем переступал порог своей фабрики отдохнувший и загоревший акционер и какие кошмары рисовало его воображение, но то, что он увидел, его приятно поразило. Предприятие успешно работало, его бывшие замы с энтузиазмом внедряли в жизнь программу повышения эффективности производства, предложенную новым шефом. И даже ледяное сердце главного бухгалтера оттаяло после командного тренинга, проведенного в загородном клубе, поскольку новый директор вне офиса оказался неплохим человеком, очень недурственно исполняющим под гитару ее любимые романсы.

Владелец удовлетворенно выдохнул и попросил секретаря сложить все отчеты ему в портфель – сегодня он пообещал дочерям поучить их плавать.

Сергей Жила, директор WellDone Management