Как не упустить главного, выбирая альтернативы

Мудрец сказал, что выходов всегда больше двух (первый – «быть», второй – «не быть»). Это так усложняет и извращает весь механизм принятия решений. Вот эти 3.4.5.6…. и вносят суматоху в жизнь управленца. Открывать филиалы сегодня или дождаться начала сезона? Начать региональную экспансию с представительств или с полноценной сети? Да и начинать ли? Выпускаем и тестируем рынком один продукт или подождем, пока подоспеет родственная линейка? И так всю жизнь.

Ошибка на этапе стратегического планирования приносит в разы больше вреда, чем ошибки в операционной деятельности. Ведь, если б знать, что через пять лет компания будет в состоянии банкротства: вряд ли вариант первый «быть» - имел бы место. А потом следующие шаги: не тот продукт на кон поставили, не на тех посредников сориентировались, не ту политику вели с сетями, не тех специалистов пригласили, не там кредиты взяли, не столько взяли – надо было больше брать. А вдруг бы хватило…

Выход один: определить маяк, видеть маяк и к нему стремиться. Маяком являются ценности компании, ее видение и, конечно, цели. Инструментом локации и пеленга в море бизнеса является стратегия. Когда есть релевантная стратегия: вектор, скорость и подручные средства заданы – дальше задача функциональных служб не сойти с курса.

Изменения в стратегии – новая инвестиционная позиция

Каждый раз, делая коррекцию стратегии или ее постановку заново, вы выстраиваете новый инвестиционный план.

Ведь цель стратегии и в эффективном распределении ресурсов.

При принятии решений об инвестициях необходимо ответить на три ключевых вопроса:
1) Какой потенциал роста и временный горизонт отрасли, в которую я вкладываю деньги.
2) Какую рентабельность на протяжении всего периода инвестиций может давать рынок.
3) Какие существуют риски и опасения, что эти два предыдущие расчета окажутся неверными.

Поэтому как в инвестиционном плане должно быть 50% маркетинга (у вас не так? - сочувствую вашему бизнесу), так и в стратегическом плане должно быть 50% анализа. А остальное: альтернативы, задачи, проекты и прочее. Ошибка на этом этапе стоит бизнеса. Ведь говорят: «Не важно, сколько вы прошли к цели – важно, чтоб вы не шли от нее».

И здесь стратегический срез необходим. Нет. Это точно не годовой отчет по выполнению планов. Это определение места вашей компании в отрасли. Только понимая свои Слабые и Сильные стороны именно в текущем моменте, можно принимать решения об использовании завтрашних Возможностей.

Здесь мы вопросы инвестиционных вложений перепроверяем на предмет Возможностей внешней среды и нашей готовности к их осваиванию.

И только тогда генерируются задачи и пути коррекции своих сильных и слабых сторон. Например:
– Прикупаем новые линий – «расшиваем» узкие места в производстве. Это развитие сильных сторон.
– Запускаем свои сервисные центры. Это уже усиление слабых сторон – расширяем свою сферу управления.

Такие действия уменьшают вашу зависимость от влияния сторонних сил, пусть даже партнеров. Если принять, что сфера управления – это ваша компания. И управлять ею вы можете безоговорочно. То сфера влияния – это рыночное окружение компании: покупатели, поставщики, конкуренты, посредники. Вы на них влиять можете, но уж точно – не управлять.

Бизнес-пример

Как только вы запустили свой сервисный центр, вы уже один фактор успеха сместили в свою сторону. То есть из сферы влияния в сферу управления.

Это уменьшение зависимости от внешних факторов и усиление сильных сторон компании. Но ваша бизнес-модель может воспротивиться такому развитию событий. Ведь до сих пор ваша ключевая компетенция (то, за что вам платили деньги) была в производстве качественного и недорогого товара. А сейчас вы расширяете ее до уровня послепродажного сопровождения (сервиса, ремонта, апгрейда…). Перед вами выбор: стать лучшим в производстве и не тревожить себя мыслями о сервисе. Или попытаться объять необъятное.

Стратегический анализ даст вам ответ: насколько важно сервисное обслуживание для вашей текущей бизнес модели. Если не важно: оставляйте все как есть. Если очень важно, придется расширять свои компетенции и инвестировать в сервисные центры. Если серединка на половинку: заключите договор с существующими центрами и, помогая им запчастями, инструментами, требуйте (в договорном порядке), чтоб свою работу они делали качественно. Ведь их работа отражается на имидже вашего товара.

Видите – всего один вопрос, а сколько решений и еще больше вопросов в глубину темы.

Советник по стратегии и развитию, генеральный директор консультационного центра «Основа Сервис Групп» Адам Гудзий