НОВИНИ ДНЯ: Тост з авокадо та яйцем: корисний рецепт  У Польщі готуються скасувати виплати за розміщення українців: коли це буде  Перед вихідними в Україні пройдуть дощі та грози: прогноз на 29 березня  Зеленський про фронт: ситуацію стабілізували, але назріває новий наступ Росії  Скільки можна зберігати борщ в холодильнику, щоб він лишався смачним та їстівним  Народний синоптик Діденко попередила про різку зміну погоди в Україні — де очікувати дощі  Зеленський про народжуваність під час війни: головне питання у безпецівсі новини дня
Кабінет директора
Стратегические посиделки
 Адам Гудзий 05.03.2012 5432

Как не упустить главного, выбирая альтернативы

Мудрец сказал, что выходов всегда больше двух (первый – «быть», второй – «не быть»). Это так усложняет и извращает весь механизм принятия решений. Вот эти 3.4.5.6…. и вносят суматоху в жизнь управленца. Открывать филиалы сегодня или дождаться начала сезона? Начать региональную экспансию с представительств или с полноценной сети? Да и начинать ли? Выпускаем и тестируем рынком один продукт или подождем, пока подоспеет родственная линейка? И так всю жизнь.

Ошибка на этапе стратегического планирования приносит в разы больше вреда, чем ошибки в операционной деятельности. Ведь, если б знать, что через пять лет компания будет в состоянии банкротства: вряд ли вариант первый «быть» - имел бы место. А потом следующие шаги: не тот продукт на кон поставили, не на тех посредников сориентировались, не ту политику вели с сетями,  не тех специалистов пригласили, не там кредиты взяли, не столько взяли – надо было больше брать. А вдруг бы хватило…

Выход один: определить маяк, видеть маяк и к нему стремиться. Маяком являются ценности компании, ее видение и, конечно, цели. Инструментом локации и пеленга в море бизнеса является стратегия. Когда есть релевантная стратегия: вектор, скорость и  подручные средства заданы – дальше задача функциональных служб не сойти с курса.

Изменения в стратегии – новая инвестиционная позиция

Каждый раз, делая коррекцию стратегии или ее постановку заново, вы  выстраиваете новый инвестиционный план.

Ведь цель стратегии и в эффективном распределении ресурсов.

При принятии решений об инвестициях необходимо ответить на три ключевых вопроса:
1) Какой потенциал роста и временный горизонт отрасли, в которую я вкладываю деньги.
2) Какую рентабельность на протяжении всего периода инвестиций может давать рынок.
3) Какие существуют риски и опасения, что эти два предыдущие расчета окажутся неверными.

Поэтому как в инвестиционном плане должно быть 50% маркетинга (у вас не так? - сочувствую вашему бизнесу), так и в стратегическом плане должно быть 50% анализа. А остальное: альтернативы, задачи, проекты и прочее. Ошибка на этом этапе стоит бизнеса. Ведь говорят: «Не важно, сколько вы прошли к цели – важно, чтоб вы не шли от нее».

И здесь стратегический срез необходим. Нет. Это точно не годовой отчет по выполнению планов. Это определение места вашей компании в  отрасли. Только понимая свои Слабые и Сильные стороны именно в текущем моменте, можно принимать решения об использовании завтрашних Возможностей.

Здесь мы вопросы инвестиционных вложений перепроверяем на предмет Возможностей внешней среды и нашей готовности к их осваиванию.

И только тогда генерируются задачи и пути коррекции своих сильных и слабых сторон. Например:
– Прикупаем новые линий  – «расшиваем» узкие места в производстве. Это развитие сильных сторон.
– Запускаем свои сервисные центры. Это уже усиление слабых сторон – расширяем свою сферу управления.

Такие действия уменьшают вашу зависимость от влияния сторонних сил, пусть даже партнеров. Если принять, что сфера управления – это ваша компания. И управлять ею вы можете безоговорочно. То сфера влияния – это рыночное окружение компании: покупатели, поставщики, конкуренты, посредники. Вы на них влиять можете, но уж точно – не управлять.

Бизнес-пример

Как только вы запустили свой сервисный центр, вы уже один фактор успеха сместили в свою сторону. То есть из сферы  влияния в сферу управления.

Это уменьшение зависимости от внешних факторов и усиление сильных сторон компании. Но ваша бизнес-модель может воспротивиться такому развитию событий. Ведь до сих пор ваша ключевая компетенция (то, за что вам платили деньги) была в производстве качественного и недорогого товара. А сейчас вы расширяете ее до уровня послепродажного сопровождения  (сервиса, ремонта, апгрейда…). Перед вами выбор: стать лучшим в производстве и не  тревожить себя мыслями о сервисе. Или попытаться объять необъятное.

Стратегический анализ даст вам ответ: насколько важно сервисное обслуживание для вашей текущей бизнес модели. Если не важно: оставляйте все как есть. Если очень важно, придется расширять свои компетенции и инвестировать в сервисные центры. Если серединка на половинку: заключите договор с существующими центрами и, помогая им запчастями, инструментами, требуйте (в договорном порядке), чтоб свою работу они делали качественно. Ведь их работа отражается на имидже вашего товара.

Видите – всего один вопрос, а сколько решений и еще больше вопросов в глубину темы.

Советник по стратегии и развитию, генеральный директор консультационного центра «Основа Сервис Групп» Адам Гудзий

Оценка материала:

4.37 / 65
Как не упустить главного, выбирая альтернативы 4.37 5 65
Кабінет директора / Стратегические посиделки
 Адам Гудзий 05.03.2012 5432
Еще материалы раздела «Стратегические посиделки»
  • Источники силы: откуда черпать энергию, если внутренних ресурсов не хватает Источники силы: откуда черпать энергию, если внутренних ресурсов не хватает

    Недостаток сил, хроническая усталость или апатия управленца говорят о нехватке его внутреннего ресурса. При первых симптомах нужно остановиться и определить, в чем причина надвигающегося истощения – и предпринять шаги по самовосстановлению. При этом важно умело использовать внешние ресурсы, которые могут служить временной или дополнительной опорой для лидера. Подробно об этом – Елена Сергеева, партнер компании Amrop Exective Search Ukraine&Baltics.

  • Рецепт выживания лидера: из каких внутренних ресурсов можно черпать силы Рецепт выживания лидера: из каких внутренних ресурсов можно черпать силы

    Чтобы реализовывать свои цели, видение и быть максимально полезным для организации, достигая желаемых результатов, лидеру необходимо обладать и силой, и мудростью. А это не так уж просто, учитывая и стресс-факторы, и неудачи на пути, и прокрастинацию. Оставаться или, скорее, легко входить в состояние потока управленцу поможет умелое использование своих лидерских ресурсов – внутренних и внешних. Подробно о них – Елена Сергеева, партнер компании Amrop Executive Search Ukraine&Baltics.

  • Наблюдатели под наблюдением: стоит ли контролировать набсоветы Наблюдатели под наблюдением: стоит ли контролировать набсоветы

    Недавний скандал с Нафтогазом в очередной раз показал, что представители органов власти Украины, не говоря уже о широкой общественности, плохо представляют себе для чего в компаниях должны существовать наблюдательные советы, в чем их отличие от правлений (то есть от менеджмента), какой экспертизой следует обладать корпоративным директорам, какое вознаграждение они должны получать за свой труд и каким образом можно оценить их вклад в развитие компании и страны в целом.

  • Если Dior, то Dior: вести бьюти-бизнес надо красиво Если Dior, то Dior: вести бьюти-бизнес надо красиво

    Людмила Севрюк, директор «Брокард-Украина», о рынке красоты и его теневой стороне. Почему до сих пор в бьюти-индустрии многие компании позволяют себе работать непрозрачно по отношению к клиенту и государству.

  • Мир тунца: как добиться успеха во времена турбулентности Мир тунца: как добиться успеха во времена турбулентности

    Кризис не только предлагает руководителям бизнеса бесконечные вызовы, но и открывает новые возможности для развития. Повторение мантры «Мир никогда не будет прежним» ничем не поможет. Поможет зрелость управленческой команды и продуманность выбранной стратегии, считает эксперт по поиску управленческого персонала компании Amrop Executive Search Ukraine Светлана Рощупкина.