О кнутах и пряниках прорывных стратегий

Всё перечисленное, включая инвестиционные вопросы по потенциалу и рентабельности, пересекаются на эффективности вашей бизнес-модели. PEST – это расширенная версия Возможностей и Угроз из SWOT-анализа. Точно также как Угрозы SWOT совместимы с Рисками в инвестиционном анализе. Теперешние возможности компании экстраполируете в завтрашний день, и вы знаете свой потенциал в нужном периоде. И коль этого потенциала не хватает при перспективных Возможностях – принимаете решение что-то откорректировать, чтоб к заданному моменту быть готовыми. В пример наша подготовка к ЕВРО -2012. Есть Возможность. И кто имеет подходящую бизнес-модель (например, гостиничный бизнес), но начинает наращивать стартовый потенциал. Иногда меняя и саму бизнес-модель. Раньше вы только расселяли гостей в своих номерах. Сейчас же вы организовываете экскурсии, вводите вечерние мероприятия, предоставляете трехразовое питание и т.д. Или, наоборот, уходите в нишу: гостиница спального варианта для небогатых клиентов. Но зато достроили с десяток номеров.

Это все стратегические альтернативы. Но их вы выберете только после согласования своего потенциала с рыночной перспективой.

Стратегические подходы к оптимизации

Таков же подход и к коррекции стратегии при изменениях внешней среды или целевых задач. Например, оптимизация затрат с целью удешевления себестоимости, и, соответственно, возможности управлять ценой продукции.

Вот два кейса из моей практики. Выводы дальше.

Поскольку за одного битого - двух небитых дают, то примеры от обратного – как нельзя делать. Они более показательны для разработчиков стратегий.

Приезжает собственник одного из перерабатывающих заводов из деловой поездки по Восточной Европе. Там бизнес по переработке деловых отходов ушел намного вперед по сравнению с нашим. И вот, как всегда после судьбоносных поездок, – будем менять концепцию. Оказывается, что перерабатывающие заводы Польши, Словакии и Чехии на 60% загружены переработкой бумаги и «колотят большие бабки». Сказано сделано. Начали искать по всему Киеву и в регионах фабрики, магазины, офисы с «лишками» бумаги. Заключаются выгодные договора. Контейнера везут бумагу. Всякую: для подарков, для офиса, упаковочную и так далее. Завод справно перерабатывает. И… Все. Дальше дело не идет. Нет спроса. Ведь мы не Польша, такое количество потребления у нас не водится. Да и бумаги у нас побольше ихнего. У нас свои леса, древесина. Да и на цену бумаги первой категории мы смотрим с опаской. Ведь можно и на желтенькой что-нибуть напечатать. Не пошел бизнес на бумаге. Вернулись дальше к полиэтиленовым банкам да пакетам.

Вот еще один пример оптимизации. Стояла задача уменьшить материалоемкость изделий. Разными путями. В том числе, внося конструкторские изменения. А тут как раз генеральный директор машиностроительного завода, посетив специализированную выставку в Москве, решил помочь собственному производству. На выставке, сравнив основные технические, эксплуатационные и иные показатели, нашел явное несоответствие. Оказывается, казахстанские и некоторые российские производители сельхозтехники производят жатки для уборки зерновых на 10-12см ниже, чем наши аналоги. На лицо явные излишества в затратах на материал. Был срочно созван технический совет и принято решение внести изменения в конструкторскую документацию. И следующие партии выпускать «в оптимизированном варианте». Конечно, все службы внесли свои лепты, чтоб сэкономить. Отдел закупок скорректировал у поставщиков объем поставки, отдел сбыта начал готовить рекламные материалы с уменьшенным размером и, соответственно, с более легким агрегатом. Планово-экономический отдел посчитал экономию от нововведений. То есть - все на подъеме. Сэкономим и заживем…

Но не тут то было. Разнеслась весть по заводу и до старого опытного конструктора добралась. Тут он и выдал «на гора» все познания советской науки в уборке зерна. Оказывается, в Казахстане, как и в южных регионах РФ, стебли зерновых на 10-12 см меньше чем в нашей полосе. И уменьшив высоту жатки, мы обрекаем зерно на пересыпание через край. Убытки от пересыпания были бы несоизмеримы с такой «экономией» металла.

Делаем выводы, господа

Отсюда несколько выводов для руководителей, специалистов, занимающихся стратегическим планированием. Они универсальны для большинства отраслей.

Первый и самый важный: всегда, при любой оптимизации, пересмотри стратегию на предмет ее соответствия именно твоему рынку, потребителю, сегменту.

Во-вторых, фундаментальные знания в отраслевой специфике бизнеса важнее технических параметров. Часто это имеет место при переходе со старой технологии на новую. И модернизируя только наполовину свои технические процессы, вы не только делаете старые участки узким местом по мощностям, но иногда в процессе эксплуатации они будут несовместимы, например, по качеству и т.д. Такое встречал в литейном производстве.

В-третьих, лучше работать по своему замкнутому циклу, чем копировать с чужих моделей пусть и развитых технологий (стратегии преследования). Может быть скопирована часть бизнес-модели и эффективная адаптация к вашей, но ни в коем случае не вырывать отдельные процессы, которые со временем оказывают обратный эффект.

В-четвертых, инструменты бенчмаркинга не срабатывают на уровне маркетинга и стратегий. То есть сравнительный анализ, даже самых прорывных технологий и бизнес-процессов, именно к вашему предприятию неприменим в части маркетинга и стратегии. Потому что все предприятия разные. Мультипликацию производственной технологии можно сделать. Поместить же чужую ситуацию в вашу маркетинговую среду невозможно. Поэтому следует брать только готовые блоки бизнес-процессов. Так работают простые мультипликации в франчайзинге.

И в-пятых, изменения чего-либо предполагают негативные побочные эффекты. Не превысили б они позитива от трансформации. Все новшества должны быть обсчитаны: на выполняемость и на эффективность. Иначе зачем этот сыр-бор.

Резюмируя вышесказанное

Не копируйте. Ваш бизнес иной. Копируя, вы идете на поводу у первопроходца. Да, есть стратегии последователей. Но эти стратегии не на голом месте. Последователь тщательно изучает возможность применения чужого опыта, и главное - глубоко разбирает чужие ошибки.

Мне часто говорят, дайте нам похожие на нашу ситуацию, удобные кейсы. Мы что-то дополним и запустим стратегию. Увы. Нет. Хотя базовых стратегий три: ценовое преимущество, дифференциация и уход в ниши. Но нюансов неисчислимо – столько, сколько компаний. Для меня же существуют два базовых подхода: реактивный и проактивный. Реактивные стратегии - отслеживание тенденций и реакция на них. А проактивные – формирование своих инновационных прорывных стратегий. И то, что для одних пряник, для других кнут.

Побольше вам пряников!

Советник по стратегии и развитию, генеральный директор консультационного центра «Основа Сервис Групп» Адам Гудзий