Шоколад с перчиком. Как по наитию управлять оборотом в $520 млн

Наталья Резниченко, Контракты

Это правда, что вы начинали работу в Roshen с должности экспедитора?

— И да и нет. Формально на этой должности я никогда не числился, но сопровождать товар приходилось не раз. У меня вообще богатый трудовой опыт. На последних курсах института начал работать на заводе «Квазар» мастером-технологом. Потом вместе с товарищами создал бизнес по торговле специями и какао-порошком. Наша фирма называлась «Экотехника», ее продукция, различные специи, приправы, пряности, продукты быстрого приготовления и кондитерские изделия известны под торговой маркой «Эко». Кстати, предприятие работает и сейчас.

Начиналось все с долгих переговоров в одной из комнат студенческого общежития, по вечерам напоминавшей офис какой-то фирмы. Каждый вечер тот, у кого появлялись деньги, устраивал пьянку. Со стороны это выглядело, по меньшей мере, странно: сидят пять голодных студентов и корчат из себя учредителей компании. Мы мечтали о том, что с появлением собственного бизнеса станем богатыми. Но нам даже в голову не приходило, что для этого придется заниматься производством, закупать сырье, продавать товар... Никто из нас не имел такого опыта. Поскольку на первых порах в компании не было никаких сотрудников, кроме «руководителей», нам приходилось браться за любую работу. Я участвовал в закупке сырья, производстве товара и его последующей продаже, а также пытался давать отпор наезжающим бандитам. Кстати, недавно видел в милицейской хронике тех людей, которые когда-то необоснованно требовали у нас денег.

Значит, ваш бизнес приносил прибыль?

— К сожалению, как только появилась первая прибыль, тут же у моих партнеров возникли разногласия по поводу того, как ее делить. Как в известной басне Крылова, каждый из учредителей пытался перетянуть на себя те или иные полномочия, сферы управления и получать самое большое вознаграждение. Меня это крайне раздражало, поэтому вскоре решил уйти из компании. Моему примеру последовали еще несколько товарищей. В результате у руля компании остался один партнер, которому и представилась возможность развивать бизнес по своему усмотрению.

Стало быть, вы решили вести бизнес самостоятельно?

— Нет, я совсем отказался от предпринимательства. Понял, что найти надежного партнера, с которым при необходимости можно было бы спокойно, без истерик, поделить имущество и прибыль, практически невозможно. Это все равно что жениться. Я разводился и знаю, что раздел собственности с партнерами по бизнесу сродни разводу. Неприятнейшая процедура, знаете ли. Тогда решил, что проще уволиться с работы, чем еще раз пережить дележ собственности. Партнеры по Экотехнике оценили мою долю в контейнер какао-порошка. Я продал его за $19 тыс. и купил квартиру в центре города. По правде говоря, как для собственника бизнеса это были не такие уж большие деньги. Помню, тогда подумал, что смог бы зарабатывать больше, работая наемным менеджером.

У вас была на примете компания, которой бы вы хотели руководить?

— Все сложилось само собой. Так как в Экотехнике я долгое время отвечал за закупку сырья, у меня появились полезные знакомства и связи. Основным нашим поставщиком была контора, называвшаяся тогда Биржевой дом «Украина». Руководил ею Петр Порошенко. Он продавал мне перец, а я отчаянно торговался.

Вы предложили Порошенко свою помощь в реализации конфет?

— Во-первых, кондитерским бизнесом он тогда еще не занимался, а во-вторых, конечно же, я не был столь прямолинеен. Наверное, сказал что-нибудь похитрее, ведь мне предстояло очередной раз торговаться. Но, как оказалось, договориться с Порошенко было гораздо проще, чем я предполагал. Тогда было принято отбирать кадры не по резюме, а по реальным заслугам. А они у меня были. Помню, однажды у Биржевого дома «Украина» возникли проблемы со сбытом. Тогда и выяснилось, что наша Экотехника у них едва ли не единственный покупатель, иными словами, я обеспечил 80% сбыта поставляемого ими сырья. Видимо, потому, что за время моего сотрудничества с компанией Петра Алексеевича я зарекомендовал себя с лучшей стороны, он и доверил мне управление частью своего бизнеса. Хотя по большому счету он не особо рисковал. Компания переживала не самые лучшие времена. Опасаться передела имущества не стоило, поскольку делить было нечего. Офис Биржевого дома «Украина» располагался в тесной комнате на 13-м этаже в гостинице «Мир».

Так как обратной дороги в Экотехнику не было, я согласился на условия, предложенные Петром Алексеевичем. Если я не ошибаюсь, в моей трудовой книжке появилась запись «коммерческий директор». Хотя поначалу я действительно больше походил на экспедитора или торгового агента, который, помимо того, что контролировал процесс производства, принимал непосредственное участие в реализации продукции. Возможно, это и породило слухи о том, что я начинал работу в компании с невысоких должностей. Но на самом деле все было не совсем так. Соблюдая договоренности, я должен был реализовывать сырье для специй и пряностей. Вскоре Порошенко предложил заняться еще и кондитерскими изделиями. Помню, вначале эта идея мне не понравилась.

Почему?

— Объясню. Мне предстояло продавать сырье для кондитерских фабрик по давальческим схемам. Так как денег у предприятий не было, они рассчитывались конфетами, которые мне предстояло реализовывать дальше. Тем не менее я пообещал Порошенко, что буду заниматься реализацией специй и сырья для кондитерских фабрик. Вскоре выяснилось, что конфетами торговать сложнее, чем специями. К середине 1990-х в Украине начали появляться импортные конфеты, которые были гораздо лучше отечественных. К примеру, самый популярный шоколад советского периода «Театральный» производства кондитерской фабрики имени Карла Маркса стремительно начал сдавать позиции. Когда на предприятии закончились запасы фольги, плитки шоколада стали заворачивать в неприметную бумагу типа пергамента. В некрасивой бумаге и обертке темного цвета с несуразной красной гвоздикой этот шоколад продавался в валютных магазинах города. Представьте, я несколько раз видел, как его кто-то покупал.

Но конечные покупатели меня не особо беспокоили. Главной задачей было наладить поставки товара в розничные торговые точки. Ящики шоколадных конфет я развозил по магазинам, гастрономам и универсамам города. Начинал с 10 тонн конфет «Киев вечерний». Поначалу приходилось непросто. Директор центрального гастронома, в котором продавалось огромное количество товара, по тем временам был солидной величиной местного масштаба. Навсегда запомню первый визит к нему. Захожу в кабинет, меня с порога спрашивают: «Вы кто?», я начинаю отвечать: мол, работаю там-то, пришел по такому делу. Но мне не дают ответить: «Вы не поняли меня! Я директор центрального гастронома, а вы кто?» О колоритных торговых работниках раньше я читал в журнале «Крокодил». А тут пришлось с ними работать, общаться, договариваться. Это было непросто. Но я быстро подобрал ключик к представителям советской торговли: сначала надо дать им высказать свои соображения по поводу нашего сотрудничества и только потом предлагать товар. Главное — не запутаться в потоках лишних слов и помнить, за чем пришел. Навсегда запомню, как эти тучные советские женщины в золотых перстнях учили меня жить и торговать.

Было интересно?

— Очень. Например, от них я узнал, что торговля строится на распределении. Чтобы всевозможные укрторги не обошли магазин вниманием, эти организации следовало регулярно посещать и давать взятки. Сейчас это кажется странным, но меня на полном серьезе учили, как надо вовремя выбивать продукцию на фабрике, ведь с этим часто случались проблемы. За отгруженные конфеты было принято благодарить остродефицитными товарами, к примеру, икрой или рыбой. Сотрудники, отвечавшие за распределение продукции, были в почете. На киевской кондитерской фабрике нельзя было ничего получить без свертка со взяткой. Примечательно, что деньгами рассчитывались крайне редко. Деревянные рубли были не в ходу. Знаете, во Львове есть такое понятие: «Договориться по-людски»? Я долго не мог понять, что оно значит, пока не сообразил, что это не за деньги.

Как быстро вы научились договариваться по-людски?

— Научился-то я быстро, но, к сожалению, или, точнее, к счастью, наука работников торговли в дальнейшем мне не пригодилась — времена изменились. Как только продовольствие начало исчезать с полок магазинов, за поставленные конфеты икрой и рыбой уже благодарили меня. «Киев вечерний» был своего рода элитным продуктом, известная торговая марка. Обычным покупателям вместо шоколада полагалась сладкая плитка, завернутая в бумагу.

Вскоре кризис социалистической системы отразился и на работе кондитерских фабрик и заводов. Проблема заключалась в том, что чиновники из отделов сбыта умели только «договариваться по-людски», а продавать-покупать у них не получалось. Появлялись мелкие фирмы, которые стремительно разрастались, ловко спекулируя на изменении курса доллара, что было не по силам громоздким государственным предприятиям. Управленцам старой школы трудно было перестроиться и работать в изменившейся ситуации. Как следствие, за время инфляции, когда за один день курс доллара вырос в три раза, многие предприятия потеряли все свои оборотные средства, а некоторые оказались жертвой банковских махинаций. Так случилось с киевской кондитерской фабрикой, которая все свои средства доверила внезапно обанкротившемуся банку «Відродження».

Некоторое время фабрика продолжала бороться за свое существование. Руководством было принято решение выпускать по-прежнему пользовавшийся спросом «Киев вечерний». Наша компания поставляла им орехи и какао-продукты. Когда запас упаковочной коробки был исчерпан, возникла необходимость наладить производство новой. Но тут выяснилось, что слайд с изображением вечернего Киева утерян. Это была патовая ситуация, поскольку сделать новый снимок в те годы было практически невозможно — ночной город был мало освещен. Мне пришлось обратиться в издательство «Мистецтво» с просьбой предоставить несколько подходящих снимков. Однако из этой затеи ничего не вышло — продать слайды нам отказались под предлогом того, что старых снимков уже нет, а новых еще не сделали. Чтобы оформить коробку, мне пришлось в подсобном помещении издательства «Мистецтво» вступить в сговор с каким-то незнакомым человеком, предложившим рассмотреть несколько сделанных им слайдов. К счастью, среди них удалось найти подходящий. Так восстановилось производство «Киева вечернего». Позже, когда мы стали полноправными хозяевами фабрики, я занялся модернизацией производственных линий.

Вам по-прежнему хотелось оставаться наемным менеджером?

— Да. Для меня была важна возможность самореализации. Кроме того, меня никто не ограничивал в выполнении своих ключевых функций: как и раньше, я брался за любую работу. Но ощущение того, что номинально надо мной был хозяин, грело душу. Ведь в любой момент я мог написать заявление об уходе и оставить его разбираться с возникшими проблемами. Особенно эта мысль тешила меня в трудные минуты. Я чувствовал, что могу выйти на улицу, закурить, небрежно бросить: «Да пошли вы все» и отправиться домой. Только со временем понял, насколько важно осознавать, что ты волен в любой момент выйти из игры.

Не всем удается забрать свой контейнер какао-порошка.

— Это верно. Но я заметил, что на должности наемного управленца я заработал гораздо больше, чем в тот период, когда был собственником бизнеса. Сейчас я обеспеченный человек и совершенно не сожалею о том, что отказался принадлежать к когорте владельцев компаний. Несмотря на то что сам отказался от идеи создания бизнеса, общаться и работать предпочитаю с собственниками, которые гремят цепью.

Чем гремят, простите?

— Цепями, точнее, оковами. Когда у человека есть имущество, он становится заложником, иногда даже не подозревая об этом. Ведь в случае неудачи продать предприятие сложно, так как слухи о неприбыльности компании распространяются со скоростью света. Бизнесмены стараются любым способом сберечь репутацию фирмы, чтобы сохранить и приумножить свое имущество. Поэтому в работе с владельцами предприятий легко требовать должного качества. Не привез вовремя коррексы (пластиковые подстилки для конфет в коробке. — Авт.) — не рассчитаюсь или оштрафую. Редкий бизнесмен в таком случае выйдет на балкон, закурит и пошлет всех далеко. Он будет всячески пытаться удержать ситуацию под контролем и вернуть доверие партнера. Выбирая в партнеры собственников бизнеса, я решаю одну из важных управленческих проблем: поиск вменяемых сотрудников.

Кстати, как вы отбираете персонал?

— Полагаюсь на интуицию и жизненный опыт. Раньше, при тотальной безработице, было удобно искать работников по газетным объявлениям, к примеру, в «Експрес-об’яві». Я никогда не полагался на психологические тесты, разные методики и дотошное изучение резюме кандидатов. Как при выборе спутника жизни, здесь нельзя полагаться на книги и советы, даже самых уважаемых бизнес-тренеров. Можно прочесть тысячи книг, подобрать и обучить работника, но рано или поздно окажется, что новичку не хватает чего-то очень важного.

Чего именно?

— Например, желания работать. Пообщавшись несколько минут с соискателем, наблюдая за тем, как он отвечает на вопросы, мне, как правило, становится понятно: он бездельник или трудоголик. В крайнем случае, если интуиция подводит, лодыря можно уволить по окончании испытательного срока, а работягу — оставить.

Как вы научились перепоручать другим работу, которую привыкли выполнять в одиночку?

— Благодаря закалке. Командовать я научился, работая мастером цеха на заводе. Основная задача мастера — заставить подчиненных работать. Помню, меня, молодого специалиста, чуть «не сожрали» матерые заводские работники. Но надо учитывать и то, что от мастера зависит распределение денег в бригаде. Если прораб вывел на работу людей, но не обеспечил поставку бетона, в результате они прокурили весь день, а потом не получили зарплату, то такому руководителю никто подчиняться не будет. Начальник должен быть полезен подчиненным, тогда проблем с нарушением трудовой дисциплины будет минимум. Я не учился управлению персоналом. Все тонкости постигал по мере появления проблем. На предприятии постепенно сложилась команда, обеспечивавшая жизнедеятельность компании. Теперь моя задача — не создать сволочную атмосферу.

Что вы имеете в виду?

— Я всегда считал, что деньги портят людей. Но не всякие деньги и не всяких людей. Подчиненные не аквариумные рыбки, которых надо кормить понемногу и проверять температуру воды. Конечно, мы стараемся увеличивать вознаграждение сотрудников, исходя из повышения цен на продукты. Но далеко не все производственные вопросы можно урегулировать исключительно повышением заработных плат. К примеру, это не помогает найти работников, которые были бы готовы трудиться в трехсменный режим. Мы ведь имеем дело со скоропортящимися продуктами. Торты нужно украшать ночью, чтобы с утра они были свежими. Я думаю, дополнительные $200-300 к ежемесячной зарплате в $1 тыс. операторов ночной смены не испортят.

Как определить $200 или $300?

— На выпуклый морской глаз. У меня нет особой формулы для вычисления этой суммы. Тем не менее отдаю себе отчет, что от этой суммы зависит, останется подчиненный работать в корпорации или перейдет к конкуренту. Но если сотрудник увольняется, бесполезно бежать вдогонку и кричать: «Погоди, я доплачу тебе 10%». Надо понять, что без увольнений тоже нельзя. Компания — бассейн с двумя трубами: по одной сотрудники приходят, по другой — уходят, неважно по каким причинам.

Складывается впечатление, что вы все эти годы управляли компанией по наитию?

— Конечно, а как же иначе. Я не считаю себя состоявшимся управленцем, поэтому мне трудно говорить о пресловутых секретах фирмы. Заработать миллион, ничего не предпринимая, — стало модной украинской мечтой. А ведь правда на самом деле грустная. Чтобы чего-либо достичь, надо долго и упорно работать, не забывая иногда «включать голову». Первый оборотный капитал мне удалось заработать, когда я купил у одной индийской фирмы четыре контейнера перца по контракту, в котором сумма была зафиксирована по курсу НБУ. Откуда мог знать индус, что курсы доллара по данным НБУ и черного рынка существенно отличаются. А ведь последующие продажи я осуществлял по неофициальному курсу обмена валюты. Важно научиться извлекать максимум пользы от всевозможных ситуаций, а в случае неудачи — делать соответствующие выводы.

Однажды в Будапеште после выгодной сделки мне нужно было положить деньги на банковский счет. Я прошел мимо трех солидных банков и отдал деньги никому не известной конторе, предлагавшей наиболее выгодный процент под депозит. К сожалению, тех денег я больше не увидел и три дня прожил в аэропорту с билетом в руках, то и дело отбиваясь от румынских цыган. Зато теперь, когда мне хочется что-нибудь получить на шару и раскинуть по-ослиному уши, я вспоминаю, насколько неудобным было кресло в аэропорту. Вот так и постигаются житейские мудрости.

Весь мой секрет фирмы — здесь! (Показывает увесистый потрепанный журнал в выцветшей обложке. — Авт.) Вот уже 12 лет, как я веду «бортовой журнал» компании. Год за годом отслеживаю, какие товарные позиции отмирают, а какие, несмотря ни на что, продаются хорошо.

Думаете, конкуренты не ведут таких журналов?

— Не знаю, но уверен, конкуренты не дремлют. Поэтому наши сегодняшние успехи не могут быть гарантией того, что завтра нас не обойдут другие. В украинской кондитерской отрасли очень жесткая конкуренция. Чтобы понять это, достаточно изучить содержимое кондитерских отделов: мало в какой стране мира столь разнообразен и широк ассортимент кондитерских изделий. Изучив ситуацию на рынке и историю развития отрасли, можно писать повесть под названием «Никто не хотел умирать». Владельцы фабрик, близких к банкротству, так просто не сдаются. И, возможно, вот-вот догонят и перегонят нас. Но и я сдаваться не хочу. Поэтому карабкаюсь изо всех сил и считаю, что еще рано подводить итоги.

Я заметила, что в вашем кабинете нет ни одной бизнес-книги. Не увлекаетесь чтением?

— Что вы! Слава богу, успел получить хорошее образование, что дает мне некоторые преимущества по сравнению с другими предпринимателями. Главное, чему меня научили в школе, — много читать, но не бизнес-книги. Считаю, что данной литературой интересуются те, кто не подозревает, что успех в бизнесе случаен. Читая чужие истории успехов, они пытаются выяснить хоть какие-то закономерности, которых на самом деле нет. Конечно, лучше читать, чем водку пить, как говорила моя бабушка. Но я пролистал как-то парочку таких книг и могу сказать: все это обман.

Постойте, а «Моя жизнь, мои достижения» Генри Форда?

— Уважаю его. Но заметьте, Форд всю жизнь был трудоголиком. Разработав производственную линию, он добился успеха и стал поучать сотоварищей, продолжавших собирать автомобили вручную. Хотя я отчасти понимаю американского промышленника: добившись показательных результатов, человеку хочется рассказать о них.

Мир когда-нибудь увидит «Жизнь и достижения» Москалевского?

— Вряд ли. Думаю, это никто не будет читать.

Но ведь книгу Форда читают.

— Пусть потомки решат, есть ли место в истории бизнеса нашей компании. Как говорится, человек полагает, а Господь располагает.

---

Анкета

Вячеслав Москалевский родился 23 июня 1967 года в Киеве

Образование: В 1991 году окончил Московский институт стали и сплавов по специальности инженер электронной техники

Карьера: 1987-1993 гг. — учебно-производственное объединение «Микропроцессор», завод «Квазар», мастер цеха

1993-1995 гг. — соучредитель предприятия «Экотехника». В трудовой книжке сохранились записи: главный инженер, технический директор, директор по маркетингу

С 1995 года руководит кондитерской корпорацией Roshen

Семья: женат, воспитывает двух дочерей и сына

Чем гордится: семьей, детьми и компанией

За что стыдно: нет такого

Последняя прочитанная книга: «Мои скитания. Москва газетная» Владимира Гиляровского

Жизненное кредо: всегда

Хобби: работа, чтение... и снова работа

Компания

Кондитерская корпорация Roshen основана в 1995 году

Количество сотрудников кондитерской корпорации Roshen, включая Киевскую кондитерскую фабрику им. Карла Маркса, Винницкую, Кременчугскую, Мариупольскую, Липецкую (Россия), Клайпедскую (Литва) кондфабрики, Бершадский молокозавод и главный офис: 10 704 работника

В 2006 году корпорация реализовала свою продукцию на сумму $520 млн, при общем объеме производства кондитерской продукции 310 тыс. тонн

Фото: Роман Девятов