Наблюдательный совет: эффективность доказуема

Наблюдательные советы в Украине активно формируются, но как убедиться, что созданы они правильно, работают эффективно и приносят бизнесу реальную ценность? Ответить на этот вопрос не так просто, как в случае с управленческой командой, потому и инструменты оценки борда иные, куда более сложные и трудоёмкие, считает Виестур Лиегис, управляющий партнер Amrop Executive Search в Украине, Латвии и Эстонии.

Поскольку результат работы набсовета никоим образом нельзя привязать к краткосрочным финансовым показателям, необходимо оценивать правильность состава директоров, их вовлеченность в процесс, наличие всех необходимых компетенций, представленность различных мнений и опыта, а также слаженность командной игры. Полагаясь на опыт, могу сказать, что если при формировании набсовета сделать все правильно, скорее всего, оценка его работы, проведенная через какое-то время, будет положительной. Но если в процессе формирования допустить ошибки, при аудите все они непременно вскроются.

Виды аудита

Существует несколько методов аудита. Это может быть внутренний анализ, когда председатель набсовета интервьюирует членов и делает выводы о полезности, компетентности и вкладе каждого. Также это может быть аудит, проводимый внешним независимым консультантом. В этом случае основной клиент – председатель борда, ответственный за качество и эффективность его работы – может выбрать один из двух (или сразу оба) инструментов.

Первый – это, по сути, хорошо структурированный опросник, включающий очень правильные и нужные вопросы, которые, в конце концов, позволяют понять, где сильные и где слабые стороны борда, что необходимо менять и над чем следует поработать.

Второй, более сложный, подразумевает серию развернутых интервью со всеми членами набсовета, включая председателя, а также так называемый Shadowing (изучение методом наблюдения), когда консультант принимает участие в нескольких заседаниях борда, видит его работу в динамике, оценивает активность, инициативность и полезность органа в целом и каждого из директоров в частности. Это дает возможность разработать конкретные рекомендации по улучшению работы борда: достаточно ли независимых директоров, достаточно ли разнообразие (diversity), представлены ли все требующиеся компетенции. Иногда в процессе аудита всплывают и совсем простые вещи: например, достаточно ли в набсовете директоров, чтобы «закрыть» все обязательные комитеты.

Жизненный цикл набсовета

Набсовет – живой организм, и, подобного любому живому организму, он должен постоянно развиваться и меняться, адаптируясь к изменяющимся условиям и целям бизнеса. В рамках аудита консультант оценивает и «живучесть» совета. Если ротация слишком высокая, нет преемственности и долгосрочной устойчивости борда. Если же директора в набсовете засиделись (10+ лет), ожидать от них каких-то свежих идей, непредвзятого взгляда со стороны бесполезно. Баланс здесь очень важен.

Что меня несколько беспокоит в этом вопросе в Украине, это то, что представители государства в набсоветах меняются так часто. С одной стороны, это понятно, поскольку часто меняется правительство. Однако это однозначно не повышает эффективность работы набсовета. У любого государства и любого правительства есть свои стратегические приоритеты. И критически важно, чтобы директора, представляющие государство в бордах госкомпаний, отстаивали  именно эти приоритеты, а не интересы каких-то политических сил или олигархических групп.

Вопрос независимости директоров

Крайне важный критерий и очень сложный в оценке для Украины. Почему? Все просто. Как и во многих других постсоветских государствах, в нашей стране достаточно большое количество опытных и успешных управленцев имеют в трудовой книжке запись с названием структуры, которая ассоциируется с той или иной олигархической группой Задача консультанта здесь – понять, чьи интересы отстаивает такой член борда. По умолчанию это должны быть интересы компании.

Командная работа

В борде должны быть представлены опытные и мудрые люди, в полной мере понимающие, что их свобода действий лимитирована, что «приватизировать» решения не получится, а в 100% случаев придется все время договариваться, взаимодействовать и «продавать» свои идеи другим директорам. Если этого нет, если нет компромисса, а, напротив, в наблюдательном совете существует или назревает конфликт, проблему необходимо решать. Иначе пострадает бизнес, причем системно и долгосрочно.

Персональный вклад

Проводя аудит, консультант оценивает не только компетенцию членов борда, но и их интерес к компании, степень участия в жизни бизнеса, количество затраченного времени и вынесенных на рассмотрение совета инициатив. Дело в том, что позиция корпоративного директора предполагает возможность членства сразу в нескольких набсоветах или даже совмещение работы в борде с управленческой должностью. И тут важно понимать, каким образом распределен ресурс каждого конкретного директора, достаточен ли он для деятельного участия в работе совета, позволяет ли смотреть на проблемы вдумчиво. Например, Европейский Центральный Банк ввел для оценки нагрузки директоров следующую маржу: 1 управленческая должность + членство в 2 советах либо членство одновременно в 4 советах. Не более того.

Как правило, первые результаты работы наблюдательного совета видны не ранее, чем через два года. Но терять столько времени в современных условиях – для бизнеса непозволительная роскошь, особенно в Украине. В этой связи я бы рекомендовал проводить аудит ежегодно, чтобы убедиться, что система корпоративного управления выстроена корректно и выполняет свою функцию. Или же выявить нестыковки/ошибки на ранних стадиях и устранить их без ущерба для компании – подобно хирургу, отсекающему все лишнее, чтобы организм мог правильно развиваться и работать.