Как компания и «правильный» руководитель находят друг друга

Процесс смены управляющего персонала всегда сопряжен с большими рисками: цена ошибки, цена промаха здесь слишком высока. Опыт показывает, что иногда методов обычного рекрутинга оказывается недостаточно и следует подключать технологии executive search.

Ситуация 1. Клиент не знает данного рынка или данной сферы деятельности. Незнание может быть чисто географическое: международная компания начинает работать в новой для себя стране или регионе и прибегает к помощи консультантов, которые могут помочь ей в освоении этого рынка. Помощь нужна в различных сферах, в том числе и в подборе руководящего персонала. И если ты уже работал с этой компанией в других странах, она обращается к тебе как к партнеру и на этом рынке.

Но речь может идти не только о географическом расширении бизнеса. Сегодня все сильнее тенденция перехода специалистов из одной отрасли в другую. И мы достаточно часто сталкиваемся с ситуацией, когда клиент прекрасно знает свою «родную» отрасль, знает сильных людей, в ней работающих, но когда появляется нужда найти людей, владеющих компетенциями, которые в этой отрасли раньше востребованы не были, возникает проблема.

Пример – маркетинг в банковской сфере, который исторически был далеко не самой важной сферой. Сегодня же маркетинг становится стратегической функцией, требования к маркетологам стремительно растут, и специалистов приходится привлекать из других отраслей – из телекоммуникаций, ритейла, FCMG. Банкиры – это довольно закрытое сообщество, и они не очень хорошо знают специалистов из тех секторов, где развиты ставшие востребованными компетенции, а зачастую не понимают и специфики самой компетенции. Так что это достаточно распространенная ситуация: у заказчика нет собственных знаний в какой-то новой для него сфере, и он обращается за помощью к экспертам по executive search.

Ситуация 2. У компании нет хорошего имиджа как у работодателя. Соответственно, компании трудно заинтересовать сильных кандидатов к ней присоединиться. Причем это совершенно  не означает, что компания плоха сама по себе, или что ее бизнес не успешный. Просто люди не стремятся в ней работать. У нас есть один клиент – крупный балтийский ритейлер – очень успешный, при этом достаточно агрессивный в своем поведении на рынке. Понятно, что этот бизнес сам по себе очень сложный, высококонкурентный, требующий агрессивности. И на рынке труда сложилось представление, что компания не жалует своих работников. Клиент обратился к нам, и нам удалось решить поставленные задачи.

Да, в этом случае приходится очень активно «продавать» компанию потенциальным кандидатам, объяснять ее стратегию и тактику. Да, многие настроены изначально негативно, и надо просмотреть большое количество кандидатов, чтобы найти правильных. А поскольку компания имеет ярко выраженную корпоративную культуру, то, кроме всего прочего, необходимо найти людей, которые смогут «вписаться» в коллектив и соответствовать этой культуре. Это один пример.

Второй – есть отрасли, в которых не все хотят работать. Например, гейминг. У нас есть клиент в этой сфере, которому из-за имиджа отрасли сложно найти людей, несмотря на то, что зарплаты там выше среднерыночного уровня. При этом очень важно, чтобы там работали действительно сильные специалисты, так как отрасль динамичная, скорость принятия решений большая, требования очень высокие.

Ситуация 3. Нестандартная позиция. Когда компании нужен аккаунт-менеджер или маркетинг-директор – это относительно просто. Но бывают нестандартные позиции, и людей, которые смогут успешно работать на этой позиции, очень трудно найти. В таких случаях часто обращаются к нам. А мы сначала анализируем, какие компетенции должны быть у человека на данной должности, и откуда они могут появиться. Затем смотрим, в каких отраслях, в каких компаниях делалось нечто подобное, какие были проекты, кто за этими проектами стоял. Это во-первых.

Во-вторых, такие позиции обычно надо очень активно «продавать» кандидатам. Тут недостаточно простого объявления о вакансии или информации из уст в уста. Если кто-то скажет потенциальному кандидату о такой вакансии, скорее всего, он не сумеет толково объяснить, о чем идет речь. Тут очень важно получить прямой доступ к кандидату, добиться, чтобы человека уделил тебе время и выслушал. И при этом надо человека «зацепить», четко сформулировав, о какой позиции идет речь, почему это может быть ему интересно, чтобы можно было дальше с ним работать.

Ситуация 4. Необходимость в прозрачном процессе отбора. У нас были проекты, в которых огромное значение уделялось процессу отбора кандидатов: все должно было быть идеально. Обычно это касается публично значимых позиций, когда клиент – государство или крупное, стратегически важное предприятие. В подобных случаях все прекрасно понимают, что на рынке есть буквально 3-5 кандидатов, способных качественно делать эту работу. Но для клиента крайне важно, чтобы процесс отбора проходил прозрачно, чтобы все кандидаты были оценены по единой шкале, чтобы потом никто не смог сказать, что все было решено заранее. Необходимо, чтобы условия игры были предельно ясны, чтобы все происходило абсолютно честно и понятно. Это одна сторона задачи.

Вторая (и очень важная) – это провести клиента через весь процесс отбора. Это не тот случай, когда клиент в начале дает задание, а в конце получает результат. В таких публичных проектах клиент проходит весь путь вместе с консультантом: вы вместе оцениваете людей с помощью целого набора классических инструментов и вместе приходите к некоему консенсусу. Клиенту важно самому взвесить все «за» и «против», важно внутренне согласиться с тем, что достигнутое решение – лучшее из всех возможных.

Недавно у нас был как раз такой случай. Мы искали руководителя Rail Baltica – проекта европейской железной дороги, которая должна соединить Прибалтику с Польшей, Германией и другими странами Европы. Это амбициозный проект под эгидой ЕС, в котором задействованы несколько государств, а инвестиции составляют более 5 млрд. евро. Вначале у нас были большие сомнения, что что-то получится: у каждой страны было свое видение, каждая хотела видеть во главе проекта своего представителя. Но все прошло успешно. Мы выбрали по три кандидата от Латвии, Литвы и Эстонии и провели классический процесс оценки и отбора с участием всех заинтересованных сторон. Результат устроил всех. CEO Rail Baltica  стала Байба Рубесс (Baiba Rubess) – латышка из Канады, топ-менеджер с огромным опытом и чистейшей репутацией. Мне кажется, что в этом проекте для нее главная мотивация – оставить после себя достойное наследие.

Ситуация 5. У клиента нет полной ясности, в чем его проблема и как ее решать. Такие ситуации встречаются все чаще и чаще. Конечно, это в меньшей мере касается крупных международных компаний, которые работают по своим стандартам. В Украине, например, они делают то, что уже когда-то делали в другой стране. Это касается региональных и локальных компаний, которые пытаются нащупать, как развиваться дальше, как строить организацию, процессы, какие новые компетенции, какие им люди нужны.

Сейчас, например, мы ведем переговоры с компанией, бизнес которой связан с организацией автопарков. Они арендуют автомобили для больших предприятий и содержат автопарк клиента. В краткосрочной перспективе у них все в порядке. Но собственники видят, что есть возможности роста, развития. И у них есть сомнения, что действующий исполнительный директор сможет это развитие обеспечить. Это умные люди, которые создали и знают свой бизнес, многие вещи они понимают чисто интуитивно.  Они обращаются к нам, чтобы кто-то со стороны вник в ситуацию, помог им понять, в чем проблема: в них самих, в руководителе, или в том, что пришло время менять структуру управления.

И такие ситуации возникают все чаще. Мы помогаем клиенту понять, что нужно делать, и кто сможет помочь ему решить проблему. Это касается, прежде всего, предпринимателей в первом поколении, тех, кто сам создал свой бизнес с нуля. В этом случае очень важно понять, какой человек сможет найти общий язык с собственником и построить эффективное сотрудничество с ним.

Автор: Виестурс Лиегис, управляющий партнер Amrop  в Украине