Грабли управленца: топ-5 наиболее распространенных ошибок в кадровом менеджменте

«А что если твое собственное вознаграждение или какую-то его часть я буду выплачивать не деньгами, а идеями?» Так днепропетровский бизнесмен Геннадий Волошин ответил директору одной из принадлежащих ему фирм на предложение провести бизнес-тренинг для сотрудников за счет фонда заработной платы. Через полтора месяца директора заменили. Собственно, идея незадачливого менеджера заключалась в том, чтобы перенаправить часть средств, предназначенных для индексации зарплат, на другие цели: обучать персонал особенностям работы на сокращающихся рынках, проводить мероприятия, направленные на сплочение коллектива. Он ссылался на результаты социологических исследований, свидетельствующие о том, что увеличение заработной платы не повышает эффективность работы сотрудников, и рекомендовал потратить деньги на инструменты повышения производительности труда. Владелец фирмы прокомментировал это так: «Человек, которому приходит в голову использовать средства из фонда оплаты труда как бы то ни было, кроме собственно выплаты денежного вознаграждения сотрудникам, не может быть хорошим руководителем».

Уволенный Геннадием Волошиным управленец совершил самую распространенную в Украине менеджерскую ошибку: недооценил мотивационное значение зарплаты. Желая выяснить, на какие именно грабли чаще всего наступают отечественные управленцы, Контракты провели мини-опрос украинских кадровых консультантов, бизнесменов и директоров по персоналу. Проанализировав их ответы, мы выбрали пять наиболее распространенных в нашей стране кадровых ошибок.

Ошибка № 1: не в деньгах счастье

Судя по результатам исследований, инициированных агентством BDG Recruiting, 72% соотечественников недовольны величиной собственной заработной платы и ради ее повышения не прочь были бы сменить работу.

Старший консультант рекрутинговой компании World Staff Геннадий Пысанко убежден, что деньги могут быть действенным мотивационным инструментом только в краткосрочной перспективе. Его аргументы просты: люди быстро привыкнут к увеличившейся зарплате, а повышать ее часто никто не станет. Такого же мнения придерживается большинство опрошенных Контрактами украинских рекрутеров, HR-менеджеров и консультантов.

Генеральный директор управляющей компании многопрофильного холдинга «Берег-Групп» Алексей Амитан говорит, что для сотрудников, которые давно работают в компании, размер денежного вознаграждения не является основополагающим фактором мотивации — с ними все сложнее и тоньше. «Но при замене внутреннего сотрудника и рассмотрении внешних кандидатов мы, как правило, вынуждены увеличивать размер денежного вознаграждения, так как количество мотивационных инструментов в этом случае ограничено», — считает эксперт.

Кстати, по словам директора по развитию Head Hunter Украина Татьяны Топчий, значение имеет не только величина зарплаты, но и стабильность выплат. Для белых воротничков это вообще важнейший фактор формирования лояльности к работодателю. На втором месте — ощущение того, что сотрудника ценят в компании. По словам старшего консультанта отдела Human Capital компании «Эрнст энд Янг» Елены Веселковой, в Украине величина заработной платы, премии, льготы и условия труда — именно тот базис, благодаря которому компании привлекают и удерживают персонал. Разумеется, это не отменяет значения корпоративной культуры, возможностей карьерного роста, признания в компании и других факторов, формирующих отношение к работодателю.

Ошибка № 2: поиски идеала

Украинцы тратят слишком много времени и средств на поиск специалистов, которых либо вовсе не существует, либо они есть, но вряд ли заинтересуются вакансией, о которой идет речь. «Ищут мифического «идеального» кандидата, которого просто нет и не может быть на рынке: выдвигают завышенные требования к личным качествам, во что бы то ни стало хотят, чтобы он умел работать с технологиями, которых в нашей стране пока не используют», — объясняет управляющий директор компании HR Consulting Юрий Кострикин. Поиск затягивается. В конце концов это вызывает внутренние организационные проблемы и вакансию приходится закрывать в «пожарном порядке». Зачастую нанимают не самого подходящего человека. «Не тот человек, не на том месте — это, по сути, и есть корень всех управленческих ошибок, — утверждает Геннадий Пысанко. — Если подобрали не того специалиста, никакие материальные или нематериальные мотиваторы не заставят его выкладываться на работе. А замена стоит очень дорого — 12–15 среднемесячных окладов».

Ирония в том, что искомый «идеальный» кандидат зачастую вовсе не нужен. В практике агентства AGA Recrutment был случай, когда одному из клиентов необходим был финансовый контролер с опытом работы в гостиничном бизнесе. Данный специалист должен был обладать опытом составления финансовой отчетности международного образца. Зарплатное предложение было в рамках среднерыночных показателей. Поиск длился почти год, в нем участвовали несколько агентств и HR-персонал компании-работодателя. Вакансия оставалась открытой до тех пор, пока потенциальный наниматель не согласился рассмотреть кандидатов, работавших в других отраслях не с международной отчетностью. «В итоге мы нашли для этого клиента хорошего финконтролера с опытом работы в FMCG, и сейчас он вполне успешно выполняет свои обязанности в гостиничном бизнесе, — говорит директор AGA Recrutment Амина Варшавская. — Вакансию можно было закрыть гораздо раньше, если бы заказчик прислушался к нашим рекомендациям и пересмотрел список требований к кандидатам. Еще один пример — поиски юриста с опытом работы в управляющей компании гостиничной сети, хотя в действительности нужен был просто толковый юрист, работавший в крупных коммерческих структурах».

Вообще для украинских компаний это общая ошибка: почти все они упорно ищут людей с опытом работы на аналогичных должностях, в компаниях аналогичного профиля. При этом зарплату предлагают не выше среднерыночной. «Трудно бывает объяснить заказчику, что переход без карьерного роста, увеличения зарплаты и новых интересных обязанностей для потенциального кандидата просто не интересен, — комментирует Амина Варшавская. — Если, к примеру, человек хочет сменить компанию из-за какого-то конфликта, велика вероятность того, что подобная ситуация повторится и на новом месте работы».

Алексей Амитан полагает, что избежать проблем при поиске новых специалистов, особенно в больших компаниях, можно с помощью прямого диалога между заказчиком (как правило, это непосредственный руководитель будущего сотрудника) и конкретным исполнителем — рекрутером, будь он внешним или внутренним. Во время беседы заказчик еще раз, в том числе для себя, конкретизирует ответ на вопрос, кого именно необходимо искать.

Ошибка № 3: ожидание чуда

Украинские работодатели часто переоценивают возможности «дорогих» специалистов и наемных управленцев. Нанимателю, который в принципе привык экономить на персонале и очень неохотно инвестирует в совершенствование собственных управленческих систем, порой кажется, что, пригласив на работу некого известного на рынке человека, он сможет разом решить все проблемы компании. «Звезде» предлагают достойное денежное вознаграждение, но на «внутренние реформы» тратиться не хотят. В итоге обычно оказывается, что широта полномочий «дорогого» специалиста или менеджера просто не позволяет вывести компанию на новый уровень.

К тому же ему приходится полагаться на «дешевых» и зачастую демотивированных исполнителей. «Компании привлекают дорогостоящих сотрудников в дискретном порядке на отдельные должности и ждут от них чуда, в то время как в изменениях нуждается вся система, все без исключения бизнес-процессы, — говорит старший консультант практики «Промышленность и технологии» HR-консалтинговой компании Hudson Ukraine Юлия Макарова. — В результате бюджеты тратятся, а ситуация кардинально не меняется».

Ошибка № 4: боязнь текучки

Текучка кадров — беда для компании, и с ней необходимо бороться. Этот стереотип достался нашим менеджерам в наследство еще от управленцев советской системы, которые последовательно боролись с «летунами». Некоторые продвинутые эксперты и сейчас утверждают, что если в компании или в определенном структурном подразделении за год сменилось более 5% персонала — это тревожный сигнал. Но на многих новых рынках частое обновление штатов — вполне естественная вещь, к примеру, для рекламных агентств текучка в 50% — норма: молодые амбициозные люди приходят на низшие должности с небольшими зарплатами, набираются опыта и через полгода-год «продаются» подороже в другие компании.

Небезызвестный МакДональдс в Украине, по сути, работает в постоянном режиме подготовки и переподготовки кадров. Тем не менее система работает как часы. «Текучка в современном мире — это отражение гибкости в рабочем графике, которая нужна многим людям, особенно молодежи. Например, студенты могут работать полдня во время учебного года, а потом уезжать на каникулы либо же, наоборот, трудиться во время каникул» — так оптимистически оценивает когда-то опасное явление директор по связям с общественностью МакДональдс в Украине Михаил Шуранов. Менеджменту компаний, которые заинтересованы в омоложении персонала, новых идеях и предложениях, приходится заниматься обучением и адаптацией новичков.

Ошибка № 5: сиди, где сидишь!

Даже такой мощный инструмент влияния на подчиненных, как прибавка к зарплате, не поможет удержать на прежнем месте человека, который перерос свою позицию. «Если на определенном этапе для сотрудника важен вертикальный рост, а в компании такой возможности нет, он уходит — может быть, не выигрывая в деньгах, но приобретая менеджерские полномочия, — рассказывает Юрий Кострикин. — Нанимая людей, нужно учитывать потенциал роста. Понимать, насколько быстро они освоятся со своими обязанностями в компании и как долго эти обязанности будут им интересны. Иногда кандидат идеально подходит с точки зрения навыков, но стремится к карьерному росту, а работодателю нужен тот, кто надолго задержится на определенном участке».

Управленцев, которые и так уже занимают топовые места в компании, можно заинтересовывать только новыми задачами и расширением сферы ответственности. Эти люди должны чувствовать свою значимость и стратегическую роль в компании. «Руководителю очень важно понимать свою роль в общей системе, и чем она значительнее, тем выше его эффективность и лояльнее отношение к компании», — уверен управленец Алексей Амитан.